如何建立多赢的薪酬福利体系

资源不变，让产出更多！段富辉精细化人力资源管理--《如何建立多赢的薪酬/福利体系》介绍你好，欢迎回到英盛高学院管理课堂，我是本次课程的主讲老师段富辉工作经验：首先介绍我个人背景，我早前是在台湾富士康科技集团中央人资处的副总经理，直接领导是何友成，在富士康任职期间，主导全系人力资源中心工作，包括华西区人才教育训练系统推动、河南五厂区组建规划与实施、协调SER工作推动、园区政策规划、关健人才情报资讯整合、中央人资战略推动、中央资讯系统推动、园区人才发展规划、园区管理系统标准建立、作业绩效系统推动、薪资福利政策设计、园区经管系统稽核、华西区文化资源（记者站）整合、协调各市（州）人才招募等。那么在近几年的时间我是带着近100名的咨询老师在全国各地的工厂里面从事着工厂精细化管理咨询的团队，也经历了差不多近百家工厂的管理实践所整理出来的一套适合于中国中小生产型什业的管理经验，《企业精细化管理体系》研究领域：主要研究领域在工厂精细化管理方面，以企业资源不变的情况下下，如何让产出更多！最终的绩效体现在成本、品质、交期和效益上基本问题探讨高工资能否让人努力工作？获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作？职位级别和工资级别是否应当一致？生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？薪酬设计根据人决定还是根据工作决定？上级一定要比下级薪水多吗？公平的要素应当是什么？员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？目前企业薪酬误区以为高工资就能吸引人工资上涨容易下降难工资保密制高经济指标与低福利指标岗位饱和度与工资饱和度不平衡竞争性岗位工资不合理注重物质报酬，不注重心理报酬富了员工，穷了公司薪酬级别不合理员工能力级别不合理人力资源为什么向“钱”看？所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量。没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。目录岗位评价1234薪酬管理基础企业薪酬制度企业薪酬设计福利管理人力资源管理的三个层面战略定位、平台搭建、运作体系术法道机制构建、体系建立、流程设计团队管理、工作能力、执行标准中国的企业家在“道”的层面上具备优势但在“法”的运用上和“术”的执行上非常欠缺西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上人力资源的整体效用没有让每个人都满意的薪酬模式对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态实现整体人力资源效用的最大化5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜薪酬的作用好的薪酬是激励员工工作激情关键因素之一吸引保留激励竞争性薪酬是吸引优秀人才的关键性因素之一相比员工的劳动付出，合理的薪酬是保留优秀人才的关键要素之一薪酬的作用：薪酬能够引导、改善和推动员工的行为，薪酬传递着这样一种信息：即企业认为“什么是重要的”以及“何种员工应受到鼓励”！激励根源：组织中的比较心理学不患寡，而患不均基本的生存解决之后开始考虑社会问题不在于我的多少，而在于我和别人比是多少什么是薪酬？什么是福利？薪酬：是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。特点：内部公平性、外部竞争性、与绩效的相关性、激励性、可承受性、合法性、可操作性、灵活性、适应性福利：是整体报酬体系的一部分，是企业通过福利设置和建立各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工负担的一种非直接支付。特点：补偿性、均等性、补充性、集体性、间接性薪酬管理的三个层面薪酬策略、薪酬理念、市场定位术法道薪酬制度、配套体系、支持文件职位评估、任职资格、绩效管理高承诺的人才创造高忠诚度的顾客，进而创造高利润及成长人力资源机制员工满意度留才率员工生产力外部服务价值顾客满意度业绩成长利润顾客忠诚度客户忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍资料来源:哈佛管理杂2008年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值链”薪酬管理的三个层面完整的薪酬体系仅靠薪酬方案是不够的，还应具备系统的支持文件。薪酬管理制度薪酬入档制度薪酬调档制度职位晋升制度绩效管理制度……管理制度配套体系职位管理体系薪酬管理体系绩效管理体系人力成本测算与控制……薪酬管理手册薪酬设计方案薪酬入档方案薪酬结构方案绩效管理手册绩效取数表格……支持文件管理制度配套体系支持文件薪酬管理支持体系作为人力资源的基础理论，付薪的三个依据一直指导着整个现代人力资源管理体系.为职位价值付薪（职位）为绩效贡献付薪（绩效）为个人差异付薪（个人）市场任职资格、能力素质薪酬支付的三个原则本章结束本讲就进行到这里，谢谢大家！介绍你好，欢迎来到英盛商学院管理课堂，我是本次课程的主讲老师段富辉今天讨论的问题岗位评价1234薪酬管理基础企业薪酬制度企业薪酬设计福利管理一原则二薪酬结构三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利薪酬/福利体系设计步骤薪酬体系设计必须遵照薪酬定义的九项特点，根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的保障作用薪酬制定原则薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。薪酬结构图薪酬决定要素薪酬总额构成一原则二薪酬结构三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利薪酬/福利体系设计的九大步骤薪酬结构图工资固定工资浮动工资奖金年终奖特别奖励住房公积金社会保险补充保险福利工资奖金股票期权自助福利固定工资浮动工资年终奖特别奖励奖金工资福利股票期权全员持股，向核心人才倾斜薪酬决定要素•知识•技能•能力•职责•企业短期绩效•个人短期绩效•年龄•工龄•对企业价值（薪点）•员工对企业的价值•企业中期绩效•对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）•核心人才战略性能力•个人长期绩效•企业长期绩效工资奖金福利股票期权薪酬总额构成工资总额股票期权总额奖金总额福利总额•与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额•与企业整体经营状况挂钩股票期权总额、•特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额•由员工的工龄、年龄和级别决定企业补充保险总额•年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额•由员工岗位能力评价所得岗位级别决定国家规定福利总额•由员工的岗位级别和绩效决定自助福利总额薪酬总额任职资格职类职种划分职层划分定义职种薪等区间（示例）职种薪等区间确定方法一原则二薪酬结构三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利薪酬/福利体系设计的九大步骤职类职种划分管理服务类市场类作业类技术类管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。职类划分要素技术类2作业类3市场类4对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。5对行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心业务支持业务对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。职类职种划分职类职种划分要素（责任点）职种管理类1管理服务类5经营管理监督执行计划统计财经人力资源开发人文管理风险防范专项研究专项管理事务对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对管理标准、计划与组织实施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责任对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任职类职种划分职类职种划分要素（责任点）职种技术类2市场类4研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工营销支持采购作业类3对产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的改进与实施承担直接责任对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任对保证生产设备的高效运转承担直接责任对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工营销职种薪等区间（示例）管理类管理服务类市场类技术类作业类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专项研究专项管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工高层121110中层9876基层54321职层薪等职种职类确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。职种薪等区间确定方法所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。如：在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。在直接说服激励别人方面所需知能。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。基本知识管理知识人际关系技能思考的环境思考的挑战知能解决问题基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的505766667687871001151151321521521752005766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528608152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800