XX薪酬体系设计现场宣讲(1)

XX薪酬体系设计现场宣讲•1、薪酬体系概述•2、薪酬体系设计方案•3、过渡实施项目全貌：职位描述职位/人员评估激励系统职位序列/人员结果付薪理念绩效管理指标体系公司战略奖金分配薪酬系统福利前期调研总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励激励体系全貌薪酬设计原则：一致性原则所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计竞争性竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式在不同时期的定位也是不同的。公平性薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。可操作性薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操作性将是对体系最实际的要求。合法性符合国家法规、条例。工资体系需要解决的重点问题：内部公平性外部竞争性阶段工作回顾：阶段内容阶段时间11/15~1911/22~2611/15~11/3011/30~12/10典型岗位/人员评估典型岗位等级表薪酬方案整体设计典型岗位工资设计所有人员薪酬设计12/10~12/30•1、薪酬体系概述•2、薪酬体系设计方案•3、过渡实施现有薪资结构分析表（2003年人员为例）分析:薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。项目样本数年固定收入/年总收入（实际比例)上海地区相关固定/总额比例备注高层4人41%40%-60%中层4人65%60-80%专业/技术/基层类1人63%70-85%业务类10人65%50-80%一般类11人79%75-90%新薪酬设计重点：—薪酬系统设计—薪酬结构优化—市场定位回归付薪理念—薪资的构成：固定工资变动工资工资收入为岗位付薪(position))为个人付薪(person)为绩效付薪(performance)政策津贴工作职责工作难度技能要求特殊要求物价补贴营养品补贴饭贴车贴其他津贴学历个人技能对企业有用的其它技能任务绩效周边绩效3P付薪付薪理念设计：提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念：“基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）付薪理念供应链的管理者固定工资支出固定工资支出奖金变化依据：企业当年的盈利情况（企业目标完成情况）目标利润内的奖金超利润目标的奖金固定工资支出变化依据：市场整体工资水平变化情况企业的盈利情况建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入薪酬结构设计—项目结构：岗位年收入固定收入变动收入＝＋岗位工资绩效奖金薪酬结构半年绩效奖金＋年终绩效奖金工资构成：年终总收入＝月岗位工资×12＋半年奖金＋年终奖金职位分析职位描述职位评估职位序列表岗位等级表员工岗位工资等级表人员适岗性评估第一步：岗位进入工资体系第二步：人员进入工资等级确定流程：岗位工资设计—设计概述：设计理念岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的付薪理念的直接表现；岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进而形成岗位工资等级；岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。岗位等级设计等级范围：以XX现有及今后发展规划、人员/组织变化等内外信息依据，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计：十四等70级岗位等级表（其中：每等划分成五级）岗位等级分布表等级高层XX投资祥源化工祥源生命科学祥源建材高层管理部人事行政财务市场营销部供应链管理部物流部财务部技术支持部….物流部祥源建材L1414.5…14.4…14.3…14.2…14.1…L1313.5…13.4….13.3…13.2…….13.1….L1111.5….11.4….11.3….L…..……………………….….….………L11.5….1.4….1.3….1.2….1.1….企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、专精所长，为组织培养各类专业技术人才员工发展途径总经理副总经理经理副经理主管组长管理通道管理系列技术系列业务系列员工发展通道及岗位系列：高层人员中层管理人员一般管理人员业务系列工作执行度●●●过程控制力度●●工作完成度●●●●工作达标率●●●●工作整体满意度●●●●教育程度●●●专业背景●●工作经验●●●资格证书●品德行为●●纪律原则性●●●全局观念●●●工作主动性●●●●团队合作精神●●●●影响与感召力●●●评价与激励能力●●下属培养与发展能力●●●战略规划能力●计划能力●●组织与执行能力●●●授权与监管能力●解决问题能力●●●●判断与决策能力●创新与改进能力●●●●学习与发展能力●●●●涉外处理能力●●沟通协调能力●●●●配合协作能力●●●市场敏感性●●市场拓展能力业务执行能力第三大类评价因素类别能力素质评价领导能力管理能力沟通与协作能力客户服务能力各类人员适岗性评估指标人员类别划分第一大类品德要求岗位任职要求评价工作过程控制工作业绩评价知识技能要求工作结果第二大类评估指标体系：进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于初步培养阶段；发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需要进一步的培养；适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求；稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与优化能力。成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。人员适岗性评估阶段进入阶段发展阶段适岗阶段稳定阶段成熟阶段分数65以下65～7575～8585～9090以上人员适岗性—5等（含）以下：成熟适岗进入发展稳定上调二级中间等级下调二级下调一级上调一级人员进入等级上二级下二级5档4档3档2档1档N－1等5档4档3档2档1档N等5档4档3档2档1档N+1等适岗阶段发展阶段进入阶段稳定阶段成熟阶段人员适岗性—6等（含）以上：上五级下五级半年绩效奖金绩效奖金来源：固定工资支出年终绩效奖金超额奖金标准奖金基数年终KPI考核结果半年奖金=半年标准奖金基数×f（公司绩效系数,个人绩效系数）年终奖=年终标准奖金基数×f（公司绩效系数,个人绩效系数）绩效奖金的来源：200030004748某职位工薪上限某职位工薪下限案例：某员工属于一般员工，固定与变动比例为60％：40％，其薪酬构成如下：2400某员工实际职位工薪能力确定绩效确定职位确定0绩效奖金超额奖金1600新旧工资对比分析：姓名岗位等级适岗性结果人员等级全年总收入基本工资月固定收入半年奖金年终奖金年总净收入原年总净收入年总净收入变化率A12适岗阶段12.1272178131111996512897693421618419102613.2%B12适岗阶段12.128602013961261653854807802265662102297.8%C12进入阶段11.324766290710773473567103319708417838110.5%D11适岗阶段11.32433905511041747356710331936661836445.5%E11适岗阶段11.427741713721224552191782862201132058846.9%F11进入阶段9.1138703350595426901403511099169505315.6%G10成熟阶段10.522881985099594372465586182009195810-7.0%•1、薪酬体系概述•2、薪酬体系设计方案•3、过渡实施体系使用—新体系操作介绍：试用期人员一般进入到岗位的’进入阶段’，特殊性人员可进入发展或适岗阶段，但需两级主管批准；试用期后由上级主管对任职者进行适岗性评估，再确定该员工的新岗位工资绩效工资岗位工资级档可根据年度绩效考核结果进行上浮与下调，形成绩效工资；如：公司对绩效评估排名在前5％～10％的员工，可将其岗位工资等级上浮1级，而对绩效评估排名在后5％～10％的员工，其岗位工资等级下调1级（或跨等调整）。补贴员工既得利益不受损失，针对月度固定收入低于原有收入，则设置补贴，保证收入水平；补贴＝原有月固定收入－新工资体系月固定收入体系使用—新体系操作介绍：普调工资根据市场变化与公司经营效益，可对岗位工资进行调整，以保证其激励性；基本方法：在确定增长比例（统一比例或等级差异比例）的基础上，对原有岗位等级基数，按对应增长比例进行整体性的调整。后期实施计划：•第一步：整体性的薪酬体系宣讲•第二步：员工工资沟通：以部门为单位，由二级主管、直接主管及人力部门共同组织对员工进行沟通•第三步：薪酬体系修订与实施：本月25日实施新的工资体系。