[小木虫]薪酬管理

薪酬管理教学目的了解薪酬、薪酬制度、薪酬设计等内容。掌握职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的主要内容及设计。能结合企业的发展战略和企业所处的内外环境权变地确定企业薪酬体系。理解薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级、薪酬成本的综合激励强度与沟通效果。运用薪酬管理的有关理论与观念进行具体的薪酬设计。主要内容薪酬的概念与薪酬管理的内涵战略性薪酬管理薪酬水平的确定薪酬结构的规划三大薪酬体系：职位薪酬体系、技能（能力）薪酬体系、绩效薪酬体系福利管理不同员工群体的薪酬设计薪酬预算、控制与沟通与薪酬有关的政策法规第一章薪酬与薪酬管理360度报酬体系薪酬的构成及内涵薪酬的功能薪酬管理的重点与难点薪酬管理环境的变革及其的影响薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系一、360度报酬体系一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬（reward）。即360度报酬。报酬内涵的广泛性和差异性报酬的分类：经济报酬和非经济报酬（以金钱形式衡量）；内在报酬和外在报酬（以对心理的内外部）。报酬的分类外在报酬内在报酬经济性报酬●直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购●间接报酬：保险保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利无经济性报酬●私人秘书●宽大的办公室●诱人的头衔●参与挑战●挑战性工作●感兴趣的工作或工作任务●上级、同事的认可与内部地位●学习与进步的机会●多元化活动●就业的保障性薪酬的构成及内涵薪酬，即360度报酬体系中的经济性报酬。薪酬的构成：基本薪酬可变薪酬间接薪酬基本薪酬定义：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能和能力而向员工支付的稳定性报酬。作用：为员工提供基本的生活保障、稳定的收入和可变薪酬的确定依据。变动的因素⑴总体生活费用的变化或通货膨胀；⑵其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬变化；⑶员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化和绩效的变化。可变薪酬：定义：与绩效直接挂钩的薪酬部分。是在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，绩效可以是员工个人的业绩、某一业务单位、群体、团队甚至整个企业的业绩。作用：有助于企业强化员工个人、群体和公司全体员工的优秀绩效，达到节约成本、提高产量、改善质量、增加效益等。间接薪酬：定义：员工福利与服务。不是以员工向企业提供的工作时间为单位计算薪酬的组成部分的。企业福利包括三个层面：1）社会福利社会保险和社会保障制度2）企业福利主要指企业主办或者通过社会服务机构举办的，供员工集体享用的福利性设施和各种工作生活服务3）员工个人福利：主要指对特殊岗位和特殊身份的员工所提供的某些福利，不具有全员性。间接薪酬的作用避税；提供保障；调整员工的购买力外在报酬与内在报酬的关系与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬；员工对薪酬的抱怨并非一定因薪酬而起；内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系；企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。二、薪酬的功能“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样做。”韦尔奇“军无财，士不来；军无赏，士不往。”薪酬功能从员工方面看：经济保障的功能：满足基本生活需要，体现在吃、穿、用、住、行等方面；心理激励功能：心理契约，通过员工对于薪酬状况的感知而影响其行为，态度以及工作绩效；社会信号功能：社会地位内部的地位和层次、组织控制经营成本：薪酬总额占总成本的40％－90％，通过合理控制，总成本可降低4％以上；改善经营业绩：薪酬可以影企业响员工的绩效行为从而达到改善企业经营业绩的目的如：全勤奖，创新奖，各种津贴从企业角度看塑造和强化企业文化如：强调以绩效为导向的企业文化，薪酬组合中浮动薪酬的比例设置就要大些④支持企业变革薪酬政策和制度与重大组织变革之间存在内在联系；如企业重组，流程再造，技术革新等必然会引起薪酬分配的变化。三、薪酬管理所面临的挑战薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。遵循的原则：薪酬管理体系应符合对内的公平性、对外的竞争性、个人的激励性和易于管理性。而这几者之间往往是相互矛盾的，应如何处理好这些问题，正体现出薪酬管理的复杂性和棘手性。（一）遵循原则（二）薪酬决策薪酬体系：确定企业的基本薪酬以什么为基础。职位或岗位薪酬体系（以工作自身）、技能薪酬体系和能力薪酬体系（以人为基础）、绩效薪酬体系（以结果为基础）。薪酬结构：同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。涉及到薪酬的内部一致性问题，体现了薪酬等级。薪酬水平：企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。影响因素：同行业或地区竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判下的工会薪酬政策等。薪酬形式：员工所得到的总薪酬的组成部分。体现薪酬不同部分的激励效果。特殊群体的薪酬：销售人员、专业技术人员、管理人员和高层管理人员被视为特殊体育员工群体。薪酬管理政策：企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。（三）薪酬管理环境社会经济背景的变化①全球化竞争愈演愈烈②技术变革与服务经济势不可挡③对个人以及组织整体能力要求日益增长④客户的期望与预期不断上涨⑤生产及产品或服务提供的周期越来越短⑥对产品的要求越来越高企业管理实践的转变①组织结构与工作设计②沟通方式③职业保障④对待风险和错误的态度⑤创新活动⑥经营战略⑦组织有效性的来源⑧对变革的反应、满足客户需要的方式（四）薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系薪酬管理与职位设计薪酬管理与员工的招募和甄选薪酬与培训开发薪酬管理与绩效管理（五）现代薪酬管理趋势随着知识经济和学习型组织的加强，现代薪酬决定制度正从“以职位为基础的薪酬”向“以个人为基础的薪酬”转变。随着流程管理方式的兴起，团队薪酬和团队激励成为现代薪酬管理的新内容。随着经营环境不确定性的加强和员工价值观的多样化，“人质”工资成为企业激励员工的重要手段。内在报酬的重要性日益突出。跨国薪酬、国际薪酬成为企业薪酬管理的内容。第二章战略性薪酬管理战略性薪酬管理的内涵及其意义企业战略与薪酬战略的关系传统薪酬战略的特点及存在的问题全面薪酬战略组织文化对薪酬战略的影响一、战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的一整套崭新理念，是关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的一系列战略性薪酬决策。因此，战略性薪酬管理不只是对员工贡献的承认或回报，还是一套把企业愿景，目标和价值观转化为具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动方案的管理流程。一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效地控制劳动成本，保持成本竞争优势通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力优势通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势战略的层次性特征1）公司战略，包括企业的产业与行业的选择以及产业内的扩张方案；2）经营战略，包括通过何种方式在一个特定产业内竞争；3）功能战略，包括管理各个职能的方向与模式，比如市场营销战略，财务战略，人力资源战略，信息化战略等。薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。属于战略层面的内容，涉及的薪酬要素选择较宏观。包含薪酬水平定位、基本工资支付基础、奖金支付基础等薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具体管理实践，包括薪酬制度层面和技术层面的内容，涉及的薪酬要素选择更为具体化和可操作化。包括薪酬结构、薪酬调查、职位评价和薪等薪级设计等薪酬战略与薪酬管理企业战略HR战略薪酬战略福利奖金薪酬水平薪酬结构促进组织成长促进员工发展提升竞争能力实现战略目标政治和法律环境技术环境社会与行业环境经济环境战略层面制度层面职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权期股设计内部公平性外部竞争力员工能力和贡献薪酬管理体系设计的具体内容薪酬管理体系设计的整体指导思想薪酬管理体系设计的具体技术方法企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系二、企业战略与薪酬管理1）公司战略，包括企业的产业与行业的选择以及产业内的扩张方案；2）经营战略，包括通过何种方式在一个特定产业内竞争；3）功能战略，包括管理各个职能的方向与模式，比如市场营销战略，财务战略，人力资源战略，信息化战略等。3.收缩战略与薪酬战略收缩战略是企业面临裁员、剥离和清算。企业将倾向于与绩效挂钩的薪酬体系，降低稳定薪酬部分，股利与员工共担风险。竞争战略与薪酬战略1.创新战略与薪酬战略创新战略是以产品的创新和产品生命周期的缩短为导向，强调新产品的不断推出。注重在产品创新和技术创新方面的奖励。2.成本领袖战略与薪酬战略成本领袖战略就是低成本战略。薪酬方面强调工作岗位的稳定性，尽可能控制薪酬成本的支出，提高与成本挂钩的浮动薪酬或奖金。3.客户中心战略与薪酬战略客户中心战略就是提高客户服务质量、服务效率、服务速度，满足客户的现在需要与潜在需要。因此，客户满意度是企业最为关注的绩效指标，根据员工向客户提供提供服务的数量和质量来支付薪酬和奖金。二、传统薪酬与全面薪酬1.传统薪酬战略存在的问题a.将目标界定在“吸引、激励和保留”优秀员工方面，支付市场化工资的竞争目标。b.以单个职位为基础的薪酬难以适应团队工作的需要。c.强调保障性和职位持续晋升的基本薪酬不符合组织扁平化的要求。d.不支持企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务质量，及员工的工作和生活质量。2.全面薪酬战略的主要特征a.战略性b.激励性c.灵活性d.创新性e.沟通性3.建立全面薪酬战略的步骤a.全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。b.制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。c.将薪酬战略转化为薪酬实践。d.对薪酬系统的匹配性进行再评价。三、组织文化与薪酬管理战略1.组织文化的概念决定我们组织愿景、使命和战略目标的价值观和推动力是什么？组织的最高战略目标是什么？组织的结构怎样？组织如何设计和组织员工的工作？组织如何作出决策？如何配置资源？员工应遵循怎样的行为方式？什么样的行为是受鼓励的？什么样的行为是被禁止的？组织是如何甄选和开发员工的？员工如何实现与同事和组织本身的互动？员工的权利有多大，需要承担多大的风险？组织如何向员工支付报酬？组织对薪酬如何看待，是投资还是经营成本？2.组织文化的类型a.职能型文化：强调稳定性、可靠性和持续性。b.流程型文化：客户满意度、对客户承诺履行的可靠性、运作和操作水平及灵活性、产品质量。c.时间型文化：缩短生产周期、创新新的产品和服务，重点是灵活和活跃、其次技术和客户、最后是可靠与质量。d.网络型文化：关系控制整个网络。3.特定组织文化下的薪酬管理a.职能型文化的薪酬管理：能够吸引和保留员工，长期提供薪酬保障，认可在不同工作和不同责任间存在的价值差距。b.流程型文化的薪酬管理：客户和团队，以客户满意度为考核指标，加强团队奖励，注重内部公平性。c.时间型文化的薪酬管理：以项目的完成进行奖励，以承担的责任大小付酬。d.网络型文化的薪酬管理：获取承包佣金，风险计划。4.团队的类型改善生产率、产品或服务质量、客户满意度，提高员工满意度、强化士气、人员配置灵活性。工作团队：集中完成某一工作。项目团队：为某一新项目的完成，特别是新产品的开发或新系统的设计。并行团队：完成某些特定的主题或问题。伙伴团队：网络型组织中。5.团队