《薪酬体系设计》公益培训

《薪酬体系设计》2012年04月08日第一单元第六单元第二单元薪酬激励理论薪酬设计的项目管理薪酬结构和薪酬水平设计第四单元薪酬调整及奖金分配职位价值评估第三单元第五单元薪酬体系设计课程结构从马斯洛需求层次论看员工需求1、薪酬激励理论激励因素成功认同责任感工作兴趣个人成长保健因素工作条件工资福利公司政策主管人际关系双因素理论公平理论组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略：薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和敬业度经营绩效与经营结果2、全面报酬体系模型美国全面报酬学会（2006）第一单元第六单元第二单元薪酬激励理论薪酬设计的项目管理薪酬结构和薪酬水平设计第四单元薪酬调整及奖金分配职位价值评估第三单元第五单元薪酬体系设计课程结构1、薪酬管理的内容薪酬预算分析薪酬核算发放设计与调整薪酬结构设计与调整薪酬体系设计与调整薪酬水平经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下的企业薪酬管理流程2、薪酬管理的基本流程3、薪酬设计的目标对企业对员工吸引人才招聘到合适的员工；获得合理的报酬与事业机会挽留人才降低流动率，降低员工更替的成本；获得合理的短期报酬与长期报酬激励员工获得更高的劳动生产率；通过努力，获得更高的收入；4、薪酬设计项目流程前期准备启动项目设计职位评估模型职位价值评估薪酬结构设计薪酬体系设计胜任度评估模型设计胜任度评估薪酬制度设计薪酬落地外部均衡性企业工资水平与市场相比，达到战略要求的市场定位内部均衡性职位的工资水平与职位价值成正比个体均衡性同一职位上的个体，工资可以有所不同5、薪酬设计的三个原则6、如何制定薪酬设计项目计划设计《项目计划》技巧：1.总经理是项目的组长对项目结果负责2.人力资源主管是副组长，协调者，主要实施者3.阶段性工作有里程碑，有时间节点，有结果输出4.设计培训和沟通环节—达到共识5.时间适当，详细到某天、某点、某会议室、参加人、负责人6.避开重大事项案例：第一单元第六单元第二单元薪酬激励理论薪酬设计的项目管理薪酬结构和薪酬水平设计第四单元薪酬调整及奖金分配职位价值评估第三单元第五单元薪酬体系设计课程结构1、职位价值评估决定薪酬内部公平什么是职位价值评价要素如：对组织的影响、解决问题的难度、管理难度等咨询公司职位价值评估模型介绍案例：美世的职位评估系统“成熟的职位评估要素模型适合所有的企业吗？”如何建立个性化的职位价值评估模型（因素选择、分值设定的数学模型建立）2、职位价值评估流程设计一、组建职位评估小组二、确定职位评估办法三、汇总职位说明书四、分层抽取有代表性的标杆职位说明书五、标杆职位所在部门经理介绍任职资格及工作职责六、评估小组对标杆职位进行匿名评估七、人力资源部汇总评分，修订离散分数，计算平均分八、使用第六步方法，参照标杆职位分数，对其余职位进行评估九、项目组内部公示评估分数，征求意见如何设计一个公平的评估流程？第一单元第六单元第二单元薪酬激励理论薪酬设计的项目管理薪酬结构和薪酬水平设计第四单元薪酬调整及奖金分配职位价值评估第三单元第五单元薪酬体系设计课程结构职位工资绩效工资1、最新宽带薪酬模式-3P为绩效付薪(performance)为岗位付薪(position)为个人付薪(personal)abc=中值变化a1-a2=RangeSpread幅度范围（每个薪酬级别的幅宽）s1-s2=RangeOverlap重叠范围050001000015000200002500030000350004000045000IPEGradesa2a1abcdeSalaryPolicyLine工资曲线cs2s1以市场数据和现行工资为参考，与公司薪酬战略保持一致(a1-a2)/a=(b1-b2)/b=（绿点值－红点值）/黑点值(c1-c2)/c=薪酬曲线2、薪酬结构设计薪酬结构的定义与作用薪酬结构指企业组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。作用1：将职位按照相对价值大小排队、分组。作用2：价值不同的组对应不同的薪酬水平。案例：某公司薪酬结构设计3、如何选择企业薪酬水平策略三种薪酬水平策略领先策略跟随策略滞后策略案例：人才的价格到底谁说了算引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。请问：对周国灿所在岗位应该采取哪种薪酬策略？4、薪酬水平设计薪酬水平设计首先要进行市场薪酬调查，确保外部竞争性案例：如何查看薪酬报告薪酬水平设计要根据公司各职位历史薪酬数字和薪酬策略，确定极值薪酬水平设计要进行数字测算，考虑企业的付薪能力薪酬结构和薪酬水平设计需要解决的重点问题：内部公平性外部竞争性第一单元第六单元第二单元薪酬激励理论薪酬设计的项目管理薪酬结构和薪酬水平设计第四单元薪酬调整及奖金分配职位价值评估第三单元第五单元薪酬体系设计课程结构1、薪酬体系及其作用薪酬体系的定义指工资政策、酬金方案、福利补助计划、保险金、公积金及带薪假期等各项支付给员工或为员工个人而支付的制度总称。作用1：激励现有员工绩效保持或改进。作用2：吸引并筛选外部优秀人才加盟。作用3：对内公平，保留人才。2、薪酬体系模型薪酬体系=固定薪酬+绩效薪酬+奖金+远期激励薪酬名义薪酬（也称“预算薪酬”）=固定薪酬+绩效薪酬激励薪酬=绩效薪酬+奖金+远期激励薪酬3、如何制定薪酬弹性策略薪酬体系弹性高弹性调和型高稳定性薪酬体系固定薪酬≤60％60－80％≥80％激励薪酬绩效薪酬≥40％20－40％≤20％奖金远期激励薪酬讨论:职位与薪酬体系弹性策略荆泽峰在《怎样才能设计一个好的高管薪酬体系》一文中有一个“各国高管薪酬构成要素比例”表，如下：国别占据高管薪酬比例基础年薪＋绩效年薪效益年薪长效激励薪酬香港55％20％25％日本75％10％15％韩国57％13％30％新加坡37％14％50％英国56％17％28％美国30％16％54％高管薪酬体系设计高管薪酬体系的一般构成如下：固定薪酬+年终绩效薪酬+年终奖金+远期奖金第一单元第六单元第二单元薪酬激励理论薪酬设计的项目管理薪酬结构和薪酬水平设计第四单元薪酬调整及奖金分配职位价值评估第三单元第五单元薪酬体系设计课程结构1、如何为下属确定薪酬标准1）设计胜任度评估要素模型什么是胜任度评估？依据某些评估要素，将同一职位上的不同任职人划分出不同胜任程度的评估方法。2）下属胜任度评估3）与下属沟通职位等级和确认薪酬标准4）与下属沟通确认绩效薪酬比例5）遵循“以岗定级、以级定薪、以人定档、以业绩定奖金”的“四定原则”通用岗位胜任度评估模型能力划分的四个等级：A：能力较差。D：能力很强。B：能力中下等。C：能力中上等。业绩划分的四个等级1等级：基本满意或不满意。4等级：很满意。2等级：绩效中下。3等级：绩效中上。案例：某公司通过胜任度评估确定下属薪酬标准2、如何对下属进行调薪1）通过年度统一调薪，解决调薪时间的问题；2）通过根据绩效考核成绩/能力认证评估/职位调整调薪，解决给谁调薪的问题；3）按照职位等级对应的薪档或者薪资比例调薪，解决给谁调多少的问题。3、如何给下属分配奖金年终奖金分配矩阵年终奖金分配矩阵0000000.4A0.4A0.6A0.6A劣劣000.4A0.4A0.6A0.6A0.8A0.8AAA可可000.6A0.6AAA1.2A1.2A1.4A1.4A中中0.4A0.4A0.8A0.8A1.2A1.2A1.4A1.4A1.6A1.6A良良0.6A0.6AAA1.4A1.4A1.6A1.6A1.8A1.8A优优劣劣可可中中良良优优个人绩效个人绩效部门绩效部门绩效注：根据公式求出每个人的奖金额度，全员求和，确定A的大小。THANKS课程结束，祝大家事业进步！