【薪】第三章 基本工资管理

第三章基本工资管理Compensation=basicsalary+incentives+benefitsBasicSalary:报酬中的固定不分；IncentivePay：报酬中的变动部分Benefits：与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入。薪酬管理系统基本薪酬子系统奖金管理子系统福利管理子系统基本薪酬的3P方式•定义•基本含义：A维持基本生活需要的B相对固定不变•基本薪酬的支付方式：（1）payforjob(为职位付酬)（2）payforcompentenceorpayforperson(为技能付酬)（3）payforperformance(根据个人业绩付酬)MeritPay根据市场工资率付酬2.基于职位价值的基本薪酬管理工作分析工作评价薪酬调查薪酬结构确定有哪些职位对工作进行相对价值排序解决外部公平性解决内部公平性组织结构分析职位评价职位/薪酬等级职位描述/职位规范职位分析职位、职位分析与职位说明书•与职位相关的概念•Task•Position•Job•JobFamily•Occupation•JobAnalysisjobdiscription•jobspecification职位评价的内涵及基本假设内涵基本假设系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建一个职位结构的过程。它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。实际上它还是一个有职位评价的内涵力的沟通和管理工具。1、根据职位对组织目标的实现所作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；2、基于员工所承担职位的相对价值来确定员工报酬的情况下，员工会感到比较公平；3、组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标的实现。含义先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资的一种基本薪酬决定制度。该体系是较传统的确定员工基本薪酬的制度特点具有很强的实用性，且操作方面较技能薪资体系和能力薪资体系更容易、更简单。大多数企业采用职位薪资体系•职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候只考虑职位本身的特点，很少考虑人的因素。•优点：–实现了真正意义上的同工同酬–有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低–晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力•缺点：•薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，也没有机会加薪时，工作积极性会受到打击•职位相对稳定，不利于对多变的外界环境做出反应。职位评价方法比较范围比较基础将职位作为整体考虑职位中的报酬职位与职位比较排序法Ranking要素比较法Factorcomparison工作与报酬量表比较归类法classification点数法Point排序法•它是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。•类型：直接排序法、交替排序法、配对比较排序法•操作步骤：获取职位信息选择报酬要素并对职位进行分类对职位进行排序综合排序结果•直接排序法是简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排序。•交替排序法首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有职位都被排好顺序为止。•配对比较排序法首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。总裁首席设计师设计师高级技师技师接待员高低直接排序法排列顺序职位价值高低程度职位名称1最高市场部经理2高人力资源部部长3较高财务审计主管………………3较低安全生产主管2低行政采购主管1最低总经理办公室行政秘书交替排序法举例配对排序法经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-1程序员++-2档案员---0系统分析员+++3注:+表明价值高于对方;--表明价值低于对方适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织适用范围：难以定量化的管理工作（职位）等优缺点优点快速、简单、费用较低，易与员工进行沟通缺点在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是价值差异不明显的职位之间不同来源和工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人主观意志甚至偏见即使能判断职位间的价值高低，具体的价值差距大小也无法明确解释在职位数量太多时（15上限），排序法使用难度会很大归类法它是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。步骤：确定合适的职位等级数量编写每一职位等级的定义根据职位等级定义对职位进行等级分类•简单地把企业内所有工作按照已定的标准分类。步骤：（１）将企业岗位进行横向分类：不分析评价每一个职位的具体情况，而是将所有具有相同特征（如工作复杂度、责任、管理经验、技能、所要求的知识水平、直接监督程度等职责要素）按不同的等级归类。如把职务分类为：管理型、技术型、生产型、销售型、服务型等。（２）将每一类再划分为若干等级，并进行定义。（３）确定各类工作中各个级别相对应的工资水平。分类法第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往办事员工作分类适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员归类法分等级把每一小类的职位放入相应的等级把职位分成大类把职位分成小类ProfessionalpositionsClerical/technicalsupportpositiongradeMechanicalengineeringCivilengineeringAccountclericalElectronictechnician12345678优缺点优点简单，容易解释，执行速度快，对评价者的培训要求少缺点很难建立通用的职位等级定义不能排除有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感用于确定薪资时的效果不是很好要素计点法•要素计点法，也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术。要素计点法•操作方法：•步骤一：选取报酬要素•步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定•步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”。•步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值。•步骤五：运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位•步骤六：将所有被评价的职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构点数法确定要评价的职位类型科学的职务描述选择并确定报酬要素确定要素等级确定要素权重确定各要素及各要素等级的点数不同职位评价要素可能不同公平职位评价的基础HayIPE三个本源事情能力环境权重代表一种导向总分权重每级的权重步骤一：选取合适的报酬要素•报酬要素：指组织任务在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现。•一般常见的报酬要素：–责任：组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性，主要的职责子要素包括决策权，控制的组织范围，影响的组织范围，失败的影响或者工作的风险性，在没有监督的情况下完成工作的能力–技能：指完成工作所需要具备的经验，培训，能力以及教育水平等。有关的技能子要素有：技术能力，专业知识，教育水平，专业培训，工作资历，人际关系技能–努力：为完成某种职位的工作需要发挥的体力或者脑力程度。主要的子因素包括：任务的多样性，任务的复杂性，思考的创造性，分析性的问题解决要求，技能的体力运用以及得到协调的程度。–工作条件：工作的伤害性和工作的物理环境。子要素包括：工作的潜在伤害性，受到别人伤害的威胁程度，工作过程的不舒服感，暴露性和肮脏程度。选择报酬要素的注意事项•报酬要素要与总体上的职位价值具有逻辑关系。•报酬要素要进行清晰的界定和衡量•报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性。•报酬要素必须能包括组织意义支付报酬的所有重要内容•报酬要素必须与被评价职位有关。例如“工作环境”对于评价工作环境类似的管理类职位来说不是很有必要•报酬要素之间不能出现交叉和重叠•报酬要素的数量员工便于管理，过多的报酬要素数量会加大职位评价者的负担，而且不一定对评价结果有很大帮助。步骤二：对报酬要素的等级水平加以界定•报酬要素的等级水平的多少决定于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。差异程度越大，需要的等级水平就越多。5级为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制定范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能定位的总体结果负责。4级在公司战略导向范围那制定总体公司政策。对下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年受审查。3级在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制定公司政策和程序。在程序例外时，频繁的解释公司政策并且就行动方案提出建议，工作需要阶段性的接受检查。所作出的大多数决策不需要接受审查2级根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助1级运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排。工作经常要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求对其提供帮助报酬要素（自主性）的等级界定举例步骤三：确定各报酬要素的“权重”•报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的，它代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度。报酬要素报酬要素权重（％）知识20技能5监督责任25决策25预算影响10沟通10工作条件5合计100报酬要素及其权重分布举例确定权重两种方法：经验法和统计法步骤四：确定每个报酬要素在内部不同等级上的点值•为即将使用的职位评价体系确定总点数，如1000点，800点和500点。•通常，被评价的职位数量越多，价值差异越大，需要的点数就有关多一些。•确定总点数后，再确定每一个报酬要素的点数。一般有几何方法和算术方法。–算术方法：把每个报酬要素的最高等级的点数确定为该报酬要素在职位评价系统中的总点数，以后的每一等级的点数都是等距的。–几何方法：确定报酬要素等级之间的点值比率差（如30％），换算为10进制的表示法（1＋0.3＝1.3），将最高等级的点值依次除1.3，得出其他等级的点值。报酬要素报酬要素权重报酬要素等级（总点数）点值知识202（200）80技能53（50）30监督责任254（250）200决策255（250）250预算影响104（100）80沟通102（100）40工作条件55（50）50合计100（1000）730运用报酬要素评价具体职位举例步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位步骤六：建立等级结构•把所有职位的评价点数都算出来之后，只要按照点数高低加以排列，就可以作成职位等级表。要素计点法的特点•优点：–更精确–容易被接受–不相似的职位也有可比性–明确报酬要素，能够反映组织的独特文化，强调对组织有价值的要素。•缺点：–方案的设计和应用耗费时间–报酬要素的确定，等级定义和权重确定上有一定主观性优点与非量化职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，易被员工接受，且允许对职位间的差异进行微调可运用具可比性的点数来对不相似的职位进行比较可广泛应用于蓝领和白领职位能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素缺点耗时、在报酬要素的界定、等级定义及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，且在多人参与时可能会出现意见不一致现象排序法分类法要素计点法客观性差差中等精确性低低―――中中―――高信度低中等中―――高自我辩护性差差―――中中―――高管理负担轻轻中―――高沟通难易程度容易容易中操作成本低低―――中比较容易复杂性简单比较简单中等组织适应性强强强几种主要的职位评价方法比较要素比较法基本概念：是