房地产全面预算管理与项目盈利分析

房地产开发公司如何构建卓越的全面预算管理系统（集团风险控制与赢利之道）讲师培训企业主办机构曹海良老师盛高置地易居培训培训时间2012.11.3学习方法与信息吸收学习方法三个月后信息吸收量读书10%听课30%参与操作60%经理练习，研讨90%有多少个三角形？议题一微利时代中国房地产公司全面预算管理变化趋势管理之道：易经的智慧易者：一也易者：容易也易者：变易也目标、环境、全面预算管理房地产行业市场供需环境变化全面预算管理能力企业持续成长目标的追求房地产市场经济的特性A、供需法则需求：供给：B、自由竞争法则①现有城镇居民要求改善住房条件或者城市家庭子女长大后成家对于住宅的需求；②大量农民涌进城市，我国城市化水平将会保持长期的高速发展，每年新增城市人口2000万左右；③城镇旧住宅拆迁带来对新房的需求；④中国每年1.2%的高人口出生率，每年增加1600万人口；市场需求空间刚性自住需求中国房地产市场需求影响因素人口出生需求城市化产生需求旧城改造需求中国房地产产业的未来判断房地产市场需求的层次低收入需求层面普通商品房需求层面高端需求房地产供需市场空间研究房地产市场需求的层次低收入需求层面普通商品房需求层面高端需求①改善型需求②阶层型需求③炫富型需求④占20％市场空间⑤通过物业税调控房地产供需市场空间研究房地产市场需求的层次低收入需求层面普通商品房需求层面高端需求①首次置业需求②市民阶层需求③投资型需求④资助型需求⑤占60％市场空间⑥90平米以下产品⑦完全化市场竞争调控房地产供需市场空间研究房地产市场需求的层次低收入需求层面普通商品房需求层面高端需求①保障型需求②低收入阶层的稳定③减少市场刚性需求④占20％市场空间⑤60平米以下产品⑥政府投资调控，短期不能满足国家政策现状和未来发展趋势供需法则中国房地产企业生存的环境信息时代带来的高速变化(定时出击的强大压力)产品、技术、观念的更新成本快速增加（土地政策、金融政策）国际化竞争的日益激烈顾客期望的飞速提高更高素质与期望的员工案例：房地产成本的构成由直接成本和间接成本(1)直接成本:土地费用、前期工程费用、房屋开发费用等(2)间接成本:管理费、销售费用、财务费用、其他费用、不可预见费和税费案例：某开发项目成本构成(协议地价)序号成本内容金额(万元)占费用比例一土地成本336915.52二前期工程费用7723.56三基础设施费5502.53四建安工程费1624274.83五配套设施费1290.6六开发费6423.0七合计21704100某开发项目成本构成(拍卖地价)序号成本内容金额(万元)占费用比例一土地成本1400043.30二前期工程费用7722.38三基础设施费5501.7四建安工程费1624250.23五配套设施费1290.4六开发费6422.0七合计32335100房地产“航海”的启示暗礁是存在的,只是水位高低不同而已……$房地产企业赚取的主要是土地增值利润利润＝地产增值利润＋房产增值利润高利润掩盖了粗放式管理的不足企业发展中不会遇到“暗礁”暗礁是企业获利和资金运作的综合经营风险过去行业利润率在迅速下降企业成本快速增加（土地成本、建设开发成本、人力资源成本、资金成本）宏观调控力度加大：国六条、土地增值税等房地产行业职业化人才严重供应不足企业社会责任加大物权法的深化和对业主维权的倾斜现在过去的水位；象征行业利润率现在的水位：目前行业利润率房地产企业粗放式管理的暗礁房地产企业粗放式管理的暗礁•房地产企业进入高风险时代•行业进入快速集中期•地产企业在内外双重压力中成长•精益化管理，预算化管理的需求快速增加结论房地产企业经营的质变趋势混乱事后被动神奇局部系统事中、事前主动腐朽全面－－企业成长－－－－领袖成熟－－－－竞争加剧－－－－客户至上－－从优秀到卓越议题二微利时代赢利控制解决之道--构建房地产公司全面预算系统一、全面预算管理的发展现状预算管理的产生与发展一、全面预算管理的发展现状美国企业运用预算管理情况调查表行业公司比重商业银行各种金融、财务结构各种服务机构医疗机构人寿保险公司大型生产制造企业中型生产制造企业批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他9893100100961009897949683一、全面预算管理的发展现状中国企业实行预算管理情况调查表全面预算管理的内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算生产成本预算管理费用预算财务费用预算销售量预算资本性支出预算存货预算应收账款预算现金预算应付账款预算10010010082556473555545100891008989786767392810067100100673367330100-8974744747472132715786291443029093599679675950483628房地产企业全面预算管理的发展现状耗时的不具有战略性不具有现实意义没有增加企业价值不具有灵活性强化指令与控制不支持新的业务模式基于“拍脑门的决策”加剧本位主义侧重成本削减共性的问题一、全面预算管理的发展现状全面预算管理中存在的主要问题全面预算与企业战略的对接只停留在预算编制阶段预算不够全面预算调整上下对立年末狂欢高管层对全面预算的共识全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现为企业成本、费用控制提供依据保证实现董事会提出的年度财务目标全面预算管理是目标管理的重要支持工具有效控制市场高变化的手段。。。。。。二、全面预算管理的内涵预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终确保企业战略目标的实现。二、全面预算管理的内涵全面预算管理的功能之一：计划就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。二、全面预算管理的内涵全面预算管理功能之二：控制全面预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制二、全面预算管理的内涵预算管理功能之三：沟通和协调预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果预算的执行需要公司各部门充分配合，加强对企业整体目标的认识。二、全面预算管理的内涵预算管理功能之四：激励与约束预算与薪酬制度的对接经理是千里马，全面预算系统是伯乐奖罚分明，强化企业业绩管理文化预算管理全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理全面预算会计反映监督内部控制全面预算项目全程预算控制全员预算规则没有业务没有预算没有预算没有业务客观反映及时反馈业务制度化流程规范化权责明确化等于“经营目标”“制度规则”“经营责任”“奖惩依据”全面预算不等于“财务预算”议题三如何构建全面预算管理--战略上的预算指标设计地产集团公司综合性管理平台职位说明书职位评估系统经理人绩效考核系统岗位工资系统绩效工资系统经理人素质开发与提升平台（招聘录用、培训、职业生涯管理）员工表彰系统、留才计划房地产公司愿景、战略规划公司组织设计、岗位设、预算责任单位设公司财年经营计划系统责任单位综合性目标规划系统目标管理和全面预算管理系统各责任中心预算指标规划非财务指标规划责任单位综合性目标绩效执行系统全面预算执行系统非财务指标执行系统责任单位综合性绩效考核系统经营决算系统经营管理考核责任单位经营报告系统预算执行报告经营管理报告支出审批系统财务授权系统月度数据更新预算调整系统内部审计系统地产集团全面预算管理系统职位说明书职位评估预算指标与科目编制系统预算执行与控制系统岗位工资系支付预算业绩奖金人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）长期留才计划公司战略规划公司组织设计、预算责任单位预算指标考核系统结算业绩激励系统全面预算管理系统全面预算管理系统的循环企业战略薪酬计划预算目标预算编制预算执行预算考评全面预算管理六个核心内容（一）全面预算管理的原则与目标（二）预算目标与预算科目的确定（三）预算的编制（四）预算的执行与控制（五）预算考评（六)考评结果与薪酬制度的对接1、本着实事求是，务实科学，谨慎的原则；2、遵循董事会和企业的发展战略和经济目标；3、实行预算动态管理的原则；4、预算执行以授权管理为核心的原则；5、预算调整严格审批的原则；6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则；7、预算管理的一贯性原则；8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。一、房地产企业全面预算管理的指导原则1、实现地产集团公司管理的计划性；2、支持房地产集团公司目标管理；3、为集团公司各级经营管理者提供财务管理工具；4、配合集团和各子公司进行考核与薪酬支付；二、房地产企业全面预算管理的目标房地产公司预算责任单位全面预算指标的确定与分解房地产公司某项目公司考核指标思考2012年指标数值权重绩效工资这些考核指标有什么意义？对集团的管理控制有什么帮助？对指标责任人有什么约束和激励作用？集团应该如何设定各单位预算指标呢？是依据房地产企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，各房地产开发公司预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。全面预算指标的内涵博大精深，上述定义尚不能深刻解释，我们通过案例加强认识！房地产公司全面预算指标定义196214.374434.224463.136963.6020000400006000080000100000120000140000160000180000200000工程项目折让196214744342446336964工程项目折让现金折让账面折让常规产品折让现金折让账面折让全面预算指标的作用预算指标使下属看清使命；预算指标有助于下属安排轻重缓急；预算指标使下属产生积极性，引导下属发挥潜能；预算指标有助于评估下属进展；预算指标使下属把重点从工作本身转移到工作成果上。基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想。－－哈维马凯一个科学的目标准则“聪明的”具体简明、清晰指出要完成的任务可衡量用具体，可观察到的语句来描述一旦目标达到会产出什么不同。可实现在时间，成本和挑战性的可行性。相关将之与经营计划相联系。有时限性包括达到成就的具体日期。“聪明”的目标不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能。准备更好的销售报告。聪明的目标与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。练习：哪些是聪明的目标5分钟•设计和实施一项安全项目，使2012年事故发生数额比2011年降低25％。•达到预算•到2012年底利用新的报告系统•比去年提高业主满意率有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。难度绩效正常绩效线目标线反应线设定目标传统管理中的预算目标作用：控制的方式效果：恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点：可能不科学目标模糊，可操作性差信息偏差，目标一致性差难以考核，奖罚不分明激励性差解决之道：引进全面预算指标管理模式将预算目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身预算的目标设定过程，将他们实现预算目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现预算目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证预算目标的实现。（一）全面预算目标的确定1、预算目标的特征预算目标应该体现企业战略的要求预算目标应当与企业目标相一致预算目标能够可靠计量基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评与企业发展战略相配合的战略保障体系案例：我们的集团发展非常迅速（一）天朗武汉公司是天朗集团在武汉设立的一家年轻的房地产分公司，因近年房地产行业发展迅速，天朗武汉公司的销售额每年高速增长。3年来，年度销售总额从1．5亿元增长至5．8亿元；员工人数由50人增长至220人；利润由3年前的6，000万元达到今年的1．9亿元。由于业务繁忙，全体员工都全身投入，