房地产多项目组织管控模式

房地产企业多项目组织管控模式房地产企业多项目组织管控模式北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2009年12月北京今日议题2房地产企业多项目管理面临的典型困境多项目管理的几种典型模式与利弊分析多项目管控模式的影响因素、核心内容与要点房地产企业多项目管控的管理困境：集权与分权的悖论3为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？举例万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部—区域—项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于２０07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域从集权到分权顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合从分权到集权房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑4中央政府与地方诸侯的关系？条与块的管理？为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？风险控制与有效激励的平衡？房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬5案例:世茂集团的空心化与农工商地产的保姆化为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？今日议题6房地产企业多项目管理面临的典型困境多项目管理的几种典型模式与利弊分析多项目管控模式的影响因素、核心内容与要点通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、战略管控型和运营管控管理型三种7总部的核心职能总部的核心职能管理目标管理目标总部与下属分公司的关系总部与下属分公司的关系适用范围适用范围投资管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）运营管控型（管头尾和中间）分权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。集权„多种不相关产业的投资运作„相关型或单一产业领域内的发展„单一产业领域内的运作，但有地域局限性PPPPPP1123211P:Performance绩效2P:People人3P:Process流程投资管控:管理绩效战略管控:管理绩效/人运营管控:管理绩效/人/流程与管控模式对应的组织架构通常会分为三种类型8项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•项目部只负责施工现场管理部门•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体项目部•职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展缺点实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度9如考虑到集团和区域化等维度，还有一种集团总部＋区域公司（区域总部、城市公司）＋项目公司（项目团队）的模式，但实际上除了规模的区别外，他们的某两个层级之间与前面的模式并无根本的区别说明：表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域董事会总经理董事会办公室工程管理部市场营销部规划设计部财务管理部企划部集团办公室人力资源部物业管理部审计法务部职工委员会销售经营部项目经理部采购管理部工程部项目发展部设计部成本管理部法律室总经理办公室人力资源部客户服务中心物业公司财务管理部资金管理部项目A项目B集团案例：万科集团：集团总部—区域—城市公司—项目部中海地产：集团总部—区域—城市公司—项目部复地集团：集团总部—区域公司—项目部河南建业（2009）：集团总部—中心城市公司—项目公司龙湖地产：集团—城市公司—项目部世茂集团（2008）：集团—区域公司—项目公司三种模式各有利弊和相应的适应条件—直线职能制10直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积总经理企划部材料设备部工程管理部财务部行政人事部项目部营销部报建部•公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；•项目经理弱职能，隶属于工程管理部；•总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高公司总经理其实就是真正的项目经理：案例--北辰置地总经理与绿色家园项目经理挑战：你能同时担任三个以上项目的项目经理吗？11总经理总经理各副总各副总实施条件•项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性•对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门总部职能部门项目经理项目经理项目公司项目公司开发部开发部技术部技术部市场部市场部工程管理部工程管理部实施风险未来发展方向大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。典型案例：早年的天津顺驰三种模式各有利弊和相应的适应条件—项目公司制项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险项目管理模式项目公司型组织结构示意图•项目主导型项目管理模式•总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作•虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败三种模式各有利弊和相应的适应条件—矩阵制12矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目经理和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷总经理总经理营销策划部人事行政部财务资金部发展管理部设计管理部合约管理部投资管理部客服物业部关键是明确合理的规定总部职能部门和项目部的职权和流程项目部一项目部一项目部二项目部二项目部三项目部三…………本地同城多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖、中海、复地的区域（城市）公司、南京银城、阳光100等战略型集团总部的很容易出现空心化13总部为战略管控中心，具体业务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。战略管控区域为运作管控中心，具体业务包括：对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；运作管控项目公司是执行一线机构，具体业务包括：项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。14当管控力度加大时，经营风险减少，但总部承担较多低附加值的的活动，同时决策效率降低；当管控力度降低时，总部可以专注高价值的活动，但是存在更大的风险。所以“最优的标准管控模式”是不存在的，而是多种因素的均衡。从价值链角度看，逐渐倾向于集团强管控产品设计工程管理销售管理投资决策„项目定位及产品策划„概念设计„方案设计„初步设计/扩初设计„施工图设计„+材料设备选型定板的责任划分„+设计变更授权„进度管理„质量管理„安全生产管理„现场协调„+工程签证授权„+工程技术问题的责任划分„销售目标„销售费用„销售进度„营销总案„销售管理„市场推广„客户服务管理„+销售价格制定的责任划分„+营销费用和事项的授权„投资决策„详尽的项目论证（项目可研）„项目预可研„项目信息收集效率渐高沟通成本渐低成本采购管理„成本测算„编制下达目标成本„+动态成本管理授权„+成本造价管理授权„+采购授权„+工程结算授权资源利用效率渐高专业积累渐快风险渐低今日议题15房地产企业多项目管理面临的典型困境多项目管理的几种典型模式与利弊分析多项目管控模式的影响因素、核心内容与要点影响管控模式选择的首要因素是公司的发展战略，而且业务战略对管控模式的影响尤其深远16产品产品区域区域ƒ应进入哪一类城市？大城市？中小城市？ƒ进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”ƒ在重点关注哪些城市？ƒ目标城市的选择标准是什么？ƒ…ƒ产品专攻商业地产？还是多元化？ƒ主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？ƒ产品是规模化（复制）还是个性化ƒ…价值链价值链ƒ开发？经营？还是兼顾？ƒ进入产业链的哪些环节？ƒ…公司所处的发展阶段也是影响管控模式的主要因素----组织架构的转型规律：集团化的过程中必然有一段集权的过程，但迟早要走向分权17强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式初创阶段初创阶段适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主公司项目项目项目总部项目公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总部城市公司/项目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司或作坊与连锁店的根本区别在于能否复制！然而，理想和现实是有差距的，内部能力和环境的制约对管控模式有着巨大的影响18股权结构对管控模式的影响？--法人治理结构的要求人力资源现状与管控模式？离开人谈管控是一种理想化的思维（能力与信任）管理基础与管控模式的关系？没有预算计划你敢授权吗？信息不对称你能授权码？没有清晰的业务流程与标准，你凭什么审计？直接操作与管控是有区别的:设计与设计管理，工程与工程管理19万科的矩阵制为什么能够相对成功？矩阵制的运作必须有良好的合作文化和清晰的权责与流程，以万科区域公司的模型为例，万科是典型的矩阵制运作模式，运作比较成功，其优缺点也很明显，它的成功运作是基于一些很重要的条件优点积累总部（区域）能力可以培养出大量全能型项目经理总部技术和资源可以在项目之间共享弊端决策速度相对较慢创新不够万科的矩阵制