第七章薪酬与福利管理

ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC第七章薪酬与福利管理贺新闻博士HumanResourceManagementModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC本章主要内容薪酬水平薪酬结构员工福利薪酬与福利管理概述薪酬的概念薪酬管理的原则薪酬设计的影响因素薪酬等级薪酬水平策略薪酬成本控制薪酬预算薪酬结构策略薪酬调查薪酬的功能法定福利改进福利的措施福利发展趋势企业福利绩效工资设计岗位工资设计技能工资设计新型薪酬制度辅助工资设计ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC本章学习目标理解：薪酬管理的相关概念；薪酬的功能；薪酬管理的原则；薪酬设计的影响因素。熟悉：薪酬调查的作用和渠道；法定福利和企业福利；福利发展趋势。掌握：薪酬水平策略；薪酬结构策略；改进福利的措施。ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC案例启迪为何高薪不高效？K公司是一家软件开发企业。在创业初期，一批志同道合的朋友不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司迅速发展，五年之后，员工由原来的十几人发展到三百余人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月近千万。企业大了，人也多了，但公司高层明显感觉到，大家工作积极性越来越低，也越来越计较物质方面的得失。总经理李总为此特意买了一些关于成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助用人之道的文章中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪酬’。效率提高了，公司才可能支付高薪酬。但松下先生提倡‘高薪酬、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪酬，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，K公司重新制定了薪酬制度，2008年伊始，公司宣布大幅度提高员工的工资，全体员工薪酬提高20％，除此之外，加大员工福利方面的投入，重新装修办公环境。高薪的效果立竿见影，K公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工热情很高，工作也十分卖力，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头不到半年，员工又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是什么原因？K公司提高薪酬的措施并没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入困惑——症结在哪儿呢？ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC第一节概述薪酬的概念薪酬（Compensation）是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入。狭义的薪酬只包括货币化的收入，而广义的薪酬还包括企业给员工提供的福利（EmployeeBenefit）。薪酬的表现形式：1.基本工资（BasicPay）2.岗位工资（Position-basedPay）3.绩效工资（Performance-basedPay）4.技能工资（Skill-basedPay）5.辅助工资（AuxiliaryPay）ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC第一节概述调节功能统计功能增值功能激励功能协调功能配置功能价值实现功能补偿功能社会层面企业层面员工层面保障功能•薪酬的功能ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC第一节概述薪酬管理原则外部竞争性和公平性外部竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到并且留住企业所需人才。外部公平性即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬水平应大致相同。内部一致性内部一致性原则包含两个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该是基本一致且有所增长的。激励性激励性是指在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动人的主观能动性，激发人的潜能。薪酬的激励作用主要通过满足企业员工的物质生活需要实现。经济性合法性合法性是指企业的薪酬制度必须符合现行的法律，并根据新的法律条款做及时调整。经济性强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。企业支付所有员工的薪酬后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得可持续发展。ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC第一节概述薪酬设计的影响因素外部因素（1）法规政策（2）经济发展水平（3）劳动力市场供求情况（4）行业行情（5）产品市场特征（6）当地物价指数内部因素（1）企业发展阶段（2）企业文化（3）岗位划分（4）员工个人因素（5）工会力量企业薪酬设计法规政策产品市场特征当地物价指数行业行情劳动力市场供求情况经济发展水平企业发展阶段岗位划分企业文化员工个人因素工会力量外部因素内部因素ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC第一节概述薪酬调查的作用（1）薪酬水平调整（2）薪酬结构调整（3）特殊人才薪酬资料的评价薪酬调查的渠道ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC薪酬调查的渠道调查渠道操作要点企业之间的相互调查由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式委托专业机构进行调查现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用从公开的信息中调查有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，一些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息。同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业参考作用不大从流动人员中调查通过其它企业来本企业应聘的人员可以了解同行业的薪酬状况ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC第二节薪酬水平薪酬等级薪酬等级是根据员工工作复杂程度和责任大小进行划分的，不同的等级体现出工作要求的差异。等级最大值指该等级员工可能获得的最高工资。等级最小值指该等级员工可能获得的最低工资。带宽也叫薪酬变动范围，指每一薪酬等级的级别宽度（最高工资与最低工资之间的跨度），反映同一薪酬等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。薪酬等级的带宽随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪酬等级范围内的差额幅度就越大。带宽与薪酬等级数量之间有着密切的关系，通常等级越多，各等级带宽越小；等级越少，则各等级带宽越大。重叠度指相邻两个薪酬等级的重叠情况，能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，较低的薪酬等级之间重叠度较高，较高的薪酬等级之间重叠度较低ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC•薪酬水平策略市场领先型策略：支付比行业竞争者更具有竞争力的工资。市场滞后型策略：支付比同行业平均水平更低的工资。混合型策略：根据具体情况，分别制定不同的薪酬水平策略。市场追随型策略：支付与同行业平均水平相当的工资。ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC宽带薪酬指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围的一种薪酬结构。宽带薪酬的优势（1）支持扁平型组织结构（2）引导员工重视能力提高（3）促进岗位轮换（4）配合劳动力市场上的供求变化（5）改进工作绩效ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC薪酬预算1.自上而下法2.自下而上法ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC•控制薪酬成本的措施控制薪酬成本外部人力资源市场：一是整体薪酬水平略高于（或不低于）外部市场薪酬水平，保持相对于外部人力资源市场的薪酬比较优势，形成外部竞争力；二是企业急需各类紧缺人才和高级人才的薪酬政策应与国内乃至国际人才市场定价接轨；三是低层次员工的薪酬水平可低于（或不高于）外部市场及同类企业的薪酬水平。内部人力资源市场：一是企业应坚持以组织需要来配置人力资源；二是通过促进人力资源的内部合理流动来控制薪酬成本；三是引入竞争机制，充分发挥薪酬的激励作用。ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC第三节薪酬结构高弹性薪酬结构策略薪酬水平与企业效益高度挂钩，变动薪酬所占比例较高。该种薪酬结构策略具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。这是一种激励性很强的薪酬结构策略，变动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬处于次要地位。高稳定薪酬结构策略薪酬水平与企业效益挂钩不紧密，变动薪酬所占比例较低。这种薪酬结构策略具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定。固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，变动薪酬则处于次要地位。混合型薪酬结构策略薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责变化而变化，这种薪酬结构策略既有激励性又有稳定性。当变动薪酬和固定薪酬的比例不断变化时，这种薪酬结构策略可以演变为高弹性或者高稳定的薪酬结构策略。•薪酬结构策略ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC岗位工资设计岗位序列岗位评价的内容（1）岗位的技术复杂程度（2）岗位责任（3）岗位劳动强度（4）岗位劳动环境岗位评价的方法（1）岗位排序法（2）岗位分类法（3）因素比较法（4）要素计点法序列特点管理序列从事管理工作并拥有一定管理职务的岗位，其承担的计划、组织、领导、控制职责是企业付薪的依据职能序列从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的岗位，其承担的辅助、支持职责是企业付薪的依据技术序列从事技术研发、设计、操作的岗位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据主要是该岗位所具备的技能，一般付薪项目不体现为计件的形式销售序列指在市场上从事专职销售的岗位，一般工作场所不固定操作序列指在公司内部从事生产作业或销售的岗位，一般工作场所比较固定ModernOrganizationManagementResearchCenterofMUC四类岗位评价方法的比较分类法优点缺点适用范围岗位排序法简单、容易操作、省时省力带有一些主观性，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系适用于较小规模、岗位数量较少、新岗位较多的情况岗位分类法易理解和操作，灵活性较强，在企业中岗位发生变化的情况，可以迅速将新岗位归到合适的类别中去对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性适用于具有大量岗位的大型企业因素比较法可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系国内薪酬体制透明度较低，劳动力市场价格处于混沌状态，因而使用因素比较法的基础数据不足适用于希望把工资结构和基准岗位的相对等级紧密联系的情况要素计点法评价结果客观、准确、公正操作过程较为复杂，而且提前要与评价人员进行充分的沟通，以对要素理解达成共识适用于工作岗位资料稳定、清晰、完整的情况ModernOrganizationManagementResearchCen