以职位为基础的薪酬制度设计

以职位为基础的薪酬制度设计曾湘泉中国人民大学劳动人事学院院长美国薪酬协会会员一、当前薪酬制度的突出问题1、品位分类而非职位分类，身份工资而非职位定价2、资历而非能力和绩效导向、3、结构而非水平问题突出4、几乎没有工资制度1、品位而非职位分类身份而非职位定价•什么是品位分类？干部身份和革命工作；16大革命党到执政党•什么是身份定价？行政级别工资、官本位•医院的调查说明了什么？2、资历而非能力和绩效导向经验的价值；年龄工龄的影响；人才竞争对有能力者和工作绩效突出者以高薪酬；激励机制的重点是：核心岗位和关键岗位，员工和关键员工。注意：重要岗位和必要岗位的区别？3、结构而非水平问题突出•五种薪酬水平线设计模型•国有单位：低级职位领先型；中高级职位落后型；•出纳、司机的工资水平评价！•全社会整体：薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上•医院的问题突出4、不存在规范的工资制度•制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别•没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大•没有科学的考核制度，薪酬与考核结果和晋升缺乏联系•薪酬调查:没有科学界定的W；没有劳动力市场界定；没有科学的市场薪酬（没有工作说明书无法比较）（SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT）人才的主要竞争对象是含有大量人力资本存量价值的三类人•优秀的职业管理人员•技术精湛的专业和技术人员•其他含有人力资本价值增长潜力的优秀员工二、现代的薪酬制度设计的目标传统薪酬制度目标.建立内部一致性的分配制度（JOBEVAL）.强调组织发展重点（不同职位不同定价）.建立一套规范的运作程序.为组织管理员工提供货币支持现代薪酬制度设计目标从组织战略出发，为组织取得竞争优势提供支持吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源管理的战略性的任务三、以职位为基础的薪酬设计流程三种设计模型1、前提•清晰而明确的发展战略•科学的组织结构设置•规范的职位体系2、职位定价出发点•工作分析和在此基础上形成的工作说明书•说明书案例•工作分析的主要方法：上行法与下行法•工作调查问卷、日志、访谈等3、职位评价方法•工作评价技术：分类法、排序法、点分方、要素比较法等•点分法简介：美国劳工部的方法、HayPoint(海氏)、WatsonWyatt(华信惠悦)•CJEs评价方法•评价软件：点数2000、要素36个、价格等4、薪酬制度设计•国际趋势：•传统形式---年功工资、绩效加薪、激励性工资；•新的形式---技能工资、知识工资；广义薪酬：福利计划选择、长期激励等；•宽幅化：工资等级减少，交叉增大；国内：•品位分类转为职位分类；身份工资转化为职位定价；•强调关键岗位和核心岗位与一般岗位的差别（强调和整个组织、部门及个人工作绩效的联系）（成就工资的导入）；•浮动性薪酬水平决策（激励性工资）；•谈判工资（外在要素）；•开展薪酬调查等。5、绩效考核•没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬产生工作绩效•考核的难点是什么？指标？方法？•问题：什么是考核？标准是首位的；•考核的案例：跳水冠军要重视目标管理关键---目标由何而来？目标如何确定？不能测量的不能管理！•关键绩效指标（KPI）的选取（说你做的，做你说的）；•要什么考什么！考核是面向未来的一种行为导向；360度考核。•微软的中层干部述职；美国的大学，中学和小学的日常管理。平衡计分卡什么是平衡计分卡？将组织的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。从四个角度平衡定义组织的战略：财务---成长和赢利战略；指标：赢利、运营收入和现金流、运营资金和库存周转率客户---组织从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位指标：市场分额、客户调查排名、重复订单和客户投诉；流程---组织在关键领域改进业务流程以促进成长、增加赢利和提高客户满意度的战略指标：流程周期（缩短比例率）、工程改变数量、设备利用率、订单响应时间和流程能力学习/成长—组织创新与发展员工的战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施指标：领导能力、每位员工培训天数、参与质量改进小组的工作•考核做好的关键在于高层领导和直线管理人员（案例）；•考核管理基础问题突出；•关于德能勤绩（案例）•关于强制分布；