薪酬与福利管理

11益策（中国）学习管理机构向GE学习：薪酬与福利管理主讲：董一鸣2薪酬与福利管理课程内容1.薪酬理论、原理和影响因素-薪酬的定义、功能-薪酬的目的-薪酬的影响因素-薪酬体系、薪酬原则、薪酬管理2.薪酬战略-薪酬战略的作用-薪酬战略和经营战略的匹3.薪酬设计-薪酬设计所涉及的心理学理论-薪酬设计的思路-薪酬设计的程序-薪酬战略的沟通4.薪酬体系的管理-工作分析和岗位评估-薪酬调研-薪酬结构/宽带化-奖金/长期激励-调薪/异地调动-福利与社会保障-预算管理和成本-薪酬制度5.员工激励和留用-管理者/员工心态-主要激励理论6.薪酬支付和管理-薪酬福利的相关法律法规-工资支付政策7.附件–推荐的书籍231.薪酬理论、原理和影响因素•薪酬：是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利来源：《薪酬管理》第九版GeorgeT.MilkovichandJerryNewman总体回报相关性回报总体薪酬福利现金薪酬基本工资绩效加薪/生活成本调整短期激励长期激励收入保障工作与生活的平衡津贴认可与社会地位学习机会就业保障富于挑战性的工作薪酬的定义35薪酬的构成基本薪酬（基本工资）􀂄是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬􀂄为员工提供了基本的生活保障和稳定的收人来源􀂄是确定可变薪酬的主要依据可变薪酬（浮动薪酬或奖金）􀂄可变薪酬在薪酬系统中与绩效直接挂钩。其目的是在绩效和薪酬之间建立一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。􀂄可变薪酬分为短期和长期两种。短期可变薪酬（短期奖金）一般以非常具体的绩效目标为基础。长期可变薪酬（长期奖金）的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标间接薪酬——员工福利与服务􀂄一般包括带薪非工作时间(例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等)、员工个人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。间接薪酬的费用一般全部由雇主支付,但是有时也要求员工承担其中的一部分6社会（保障）职能个人消费基金——工资社会消费基金——国家建设、国家福利经济（激励）职能按劳分配：多劳多得、不劳动者不得食调剂岗位、部门、行业、地区的人员配置薪酬的职能47通过薪酬满足员工的需求，激励、强化改变员工的行为，以适应企业文化，达成组织目标。具体有以下几种功能：1.经济补偿和保障功能2.心理激励功能3.自我实现功能4.支持变革功能5.强化文化功能来源：《薪酬管理》刘洪2007薪酬的功能8薪酬的目的–推动行为吸引保留激励加入工作改善企业绩效商业目标完成商业活动59来源：《薪酬管理》刘洪2007薪酬的理论10来源：《激励导向的薪酬设计》，杨剑，白云等2002薪酬的影响因素611薪酬体系的构成薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付工作分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度职级划分薪酬支付体系12薪酬体系713薪酬体系（续）来源：《企业薪酬体系的效果研究综述》姚先国、方阳春，200514薪酬福利的原则•符合原则1.与国家、省市的法律法规相符合原则，2.与行业规范相符合原则3.与企业战略、文化相符•公平原则-内部、外部公平、个人公平性•竞争性、激励性、合法性、透明性原则•易于操作原则•符合企业生命周期•经济性：人力成本应结合公司可承受能力815薪酬管理薪酬管理的目标薪酬管理对吸引和留住人才，提升员工士气，提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。薪酬管理主要目标可以归纳为：①吸引高素质的人才；②激励员工的工作积极性；③实现企业和员工目标的协调；④提升企业的竞争优势薪酬管理的内容①选择合理的薪酬政策；②制定科学的薪酬计划；③控制合理的薪酬总额；④设计和调整薪酬结构⑤保障日常薪酬管理工作162.薪酬战略917薪酬战略的定义Gomez-Mejia（1988）从宏观薪酬的角度来理解，认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境可以选择的全部支付方式，这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，包括：①薪酬的决定标准，包括基于岗位还是技能、资历还是绩效、企业绩效还是部门绩效、薪酬水平低于还是高于市场标准四个维度；②薪酬的支付结构，包括固定和变动薪酬的比重、短期和长期薪酬的比重、对经济和非经济薪酬的重视三个维度；③薪酬制度的管理机制，包括集权还是分权、员工低参与还是高参与、依据内部还是外部公平、薪酬等级窄带还是宽带、薪酬体系弹性还是刚性五个维度。18薪酬战略的类型来源：《薪酬管理》刘洪20071019薪酬战略的体系企业愿景与使命薪酬理念与政策社会与竞争环境战略目标人力资源政策与机制法律环境文化价值观内部公平性外部竞争性员工贡献薪酬管理薪酬制度薪酬构架实现战略目标提升竞争力促进可持续发展战略层面制度层面技术层面组织结构岗位分析来源：《基于战略的薪酬体系设计模型》，张建国，2002。20薪酬战略的作用来源：《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》，顾琴轩，20011121薪酬战略与经营战略匹配的指标来源：《薪酬管理》刘洪200722薪酬战略与经营战略匹配的模式12233.薪酬设计24薪酬设计涉及的心理学理论•期望理论•目标设置理论如何传递相关的组织管理•社会认知理论•公平理论沟通参与过程1325薪酬设计-模型政策技术目标职位分析职位描述评价认证内部结构市场界定市场调查政策线薪酬结构资历定薪绩效定薪绩效加薪方针激励计划沟通变革评价效率•绩效•质量•客户与股东•成本公平合法内部一致性外部竞争性员工贡献薪酬管理成本26薪酬设计来源：《企业雇员薪酬福利》，李建新19991427薪酬设计–管理者来源：《薪酬管理》刘洪200728薪酬设计思路•薪酬方案设计需要哪些基础工作？-了解现状及其背景-确认问题-提出目标要求•如何诊断薪酬管理的问题？诊断思路：对比差距–正确的薪酬管理理念和实践是什么？–现状是什么？-诊断方法：分析问题的主要方法•薪酬方案设计的基本程序？•薪酬方案设计有哪些关键技术？1529薪酬设计的程序薪酬战略职位描述职位描述市场定价薪资结构薪资实施与调整薪酬沟通与管理30薪酬沟通的重要性沟通的宗旨：–了解企业高层的管理理念和企业文化–了解中层管理者与员工的感受和建议–诊断和确认问题沟通的重要性–宣传现代薪酬管理的理念和实践（“普及”）–形成解决方案，并探讨其可行性–提高企业变革方案的代表性和可接受性–引发员工对公司本身及其奖酬方案的兴趣应与所有员工持续、开诚布公地进行沟通–倡导双向式沟通–贯彻始终（注意公开与保密的关系）16314.薪酬体系的管理32薪酬管理的目标•平衡协调内部的待遇差别•反应市场竞争待遇行情•认可员工的个人贡献或价值效率公平合法1733薪酬体系设计的步骤步骤：1、岗位评估（内外部公平）2、薪酬调查（发多少）3、调查薪酬管理中存在的问题（略）4、确定企业薪酬战略5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式和福利项目6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件34工作分析是基础HRM的重要基础工作–但多少企业做工作分析？–最容易低估、最难以实施的管理活动工作分析是否定要做？一–可以借鉴通用的工作分析结果吗？–工作头衔相同，但工作内容未必一样•工作分析是否要经常做？–目的是否有变？–企业业务性质、流程；管理方式是否有变化？1835工作分析是基础练习：做工作分析3~4人一组（分析2人的工作）–人力资源培训和开发专员–人力资源招聘专员–人力资源薪酬福利专员•访谈方式做工作分析：分析对方–描述你工作的主要职责–你每项职责涉及哪些任务？–确认工作规范–撰写工作说明书•确认工作说明书•参考人力资源经理的工作描述与工作规范36岗位评估的方法工作vs工作排序因素比较法rankingFactorsComparison工作vs标准分类法点值法ClassificationFactor-point1937岗位评估的应用•宏观了解职位的相互关系•作为一个公平的工资结构的可靠依据•员工职业发展和继任的数据库•排序法•因素比较法•分类法•点值评估法•多元回归法38岗位评价中的常见问题•把职位看成是一个静态的过程–原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。–解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。•评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面–原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标–解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。•评价偏重岗位而忽视了人性–原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人–解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。2039•岗位评估的分析•岗位匹配流程•岗位评估的结果练习：计算题–岗位评价结果40薪酬福利理念-全面薪酬薪酬和补贴替代现金的福利（免费午餐）短期奖励长期奖励社会福利公积金健康现金表彰内在激励机会和表彰生活质量关系人力资源政策全面薪酬薪资福利工作环境2141-宏观环境分析–GDP-宏观环境分析–行业-微观环境分析–离职率-行业内薪酬成本控制-汽车行业薪酬成本效率-外部市场比对-比对分位值薪酬调查42薪酬调查的步骤1.选择有代表性的职位2.设计调查问卷3.选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够4.职位匹配5.数据检查6.数据分析统计7.趋势分析2243薪酬结构的设计薪酬结构的设计步骤1.通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序2按照职位点数对职位进行初步分组3.根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围4.将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来5.考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整6.根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构44薪酬架构示意图薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差2345薪酬结构的比较高弹性的薪酬模型调和性的薪酬模型高稳定性的薪酬模型特点绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）优点对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于其工作绩效的好坏对员工既有激励性又有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障必须制定科学合理的薪酬系统缺乏激励功能，容易导致员工懒惰46宽带化(Broadbanding)•将有显著价值差异的工作归为一类，从而使得工资等级宽带化，内部差异范围可以达到50%~100%•减少工资计划中工资等级的数量•宽带薪酬是对传统带有大量等级层次的垂直型•薪酬结构的一种改进或替代。•根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。•其最大的特点是压缩级别•思考：宽带化的优点？缺点？2447练习：薪酬等级图图1是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，A是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，B是该公司各等级的平均薪酬曲线。问题(1)该公司的薪酬曲线(B)有什么特点?会导致么后果?(2)该公司应当保持