XX公司员工薪酬管理PPT

第七章员工薪酬管理绍兴文理学院周鸿勇2007年10月•一、薪酬管理概述•二、员工工资•三、员工福利•四、薪酬设计内容(二)岗位分析与评价•岗位评价•岗位评价的方法•工资分级与定价1、岗位评价（1）概念：在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。岗位评价的中心是“事”而非人,是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。•岗位评价的网络JobEvaluation:AnInternetApplication（2）岗位评价（jobevaluation）的目的公平的目的：1）每位员工的工资与其他员工的工资是可比的；2）每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可比的。在于判定一个职位的相对价值。是工作分析的延伸。依据工作分析的结果，通过对工作本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以此作为确定工作岗位工资等级的标准。（3）作用：对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征;使性质相同或相近的岗位有统一的评价标准，便于比较岗位间价值的高低;为企业岗位归级列等奠定基础;为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。（4）步骤：第一步，做好岗位分析，形成岗位说明书；第二步，确定10-15个岗位关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价；第三步，确定岗位评价方法；第四步，根据岗位评价方法对岗位进行评价，评价每个职位的价值。。岗位评价分法(1)确定付酬因素（选维度）报酬因素（compensablefactors）是哪些因素决定了工作岗位的价值。报酬因素的选择根据职位特点。(2)各因素分级，集中考察基本因素（报酬因素）的相互比较。主观方法：主观评判职位的价值(3)评分薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场岗位评价外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。岗位评价采用评分法，指标分成4大类28小项，尽量科学合理地将岗位价值进行量化个人努力程度因素工作环境因素知识技能因素责任因素岗位评价根据开发部情况确定各项指标及权重组建专家小组，选择了解开发部情况的各层次人员试打分调整指标、权重正式打分职位评估ImpactonOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%AreaofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围2、岗位评价的方法比较范围比较基础整体工作（非量化）非整体工作或因素（量化）工作与工作比较排序法因素比较法（相对分数）工作与标准比较分类法点数法（绝对分数）（1）工作排序法（2）工作分类法（3）因素分析法（4）点数法（5）海氏系统法岗位评价方法比较优点缺点排列法快/简单/容易解释随着职位数量增加而变得繁琐,比较的基础不明确.分类法在一个体系中能包含很多工作说明书留有太多的自由空间要素计点法薪酬要素就是对比的基础会变得繁文缛节（1）工作排序法工作排序法，又称“排级法”、“岗位等级法”，古老而简单之法。在不对工作内容进行分解的情况下，由评价人员凭着自己的经验和判断，将各岗位的相对价值、重要性按高低次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。•排序法（rankingmethod）工作步骤：步骤一：获取职位信息步骤二：选择等级参照物（避免把不同部门或职群的人员直接比较）步骤三：选择报酬因素：通常是选择关键的报酬因素（通常为一个），根据职位的总体情况进行排序。步骤四：对职位排序优点：简单易行缺点：主观性强，对职位相对价值没有说明，只知道次序。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高；岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差；评价结果的准确程度不高且不稳定。适用：生产单一、岗位较少的中小企业。行政部人事部销售部市场部财务部分数行政部0人事部X4销售部XXXX1市场部XXX2财务部XX3注：部门之间相比，重要的部门标X。部门排序岗位排序经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员++-2档案员---4系统分析员+++1注:+表明价值高于对方;--表明价值低于对方适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织海青卫生院职位序列序列等级年工资水平（元）医院院长25000护士长16000管理员15000护士10000勤杂工7000（2）工作分类法又称“套级法”、“岗位分类法”。工作与标准的非量化比较。在岗位分析的基础上制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行对比，将它们归到各级级别中去。步骤：A组成评定小组，收集各种有关的资料;B按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统;C事先设定一个等级标准（标尺），将待定级的职务与之对照套级，以确定该职务的级别。将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档;D明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限;E明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求;F评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。每组中包含的相似职位，称为：类；职位除复杂度外，其他方面均不同称为：级如：GS---1级（普通1级）包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少或几乎无需独立判断的岗位。1）办公室、商业、财务方面最简单的例行工作；2）在专业、科研、技术领域中不具技术要求的基础工作。文员秘书出纳实验员等GS--10级电工机工焊工等G等级标准设定：所有职务划类分级，每类每级择定一关键职务，附相应的职务说明书和职务规格•工作分类法的基本程序：1）分析公司的工作内容；2）理顺公司的组织结构；3）确定部门责任和工作岗位；4）为每一个职位制定工作说明书；5）选择并确定分类因素和一定数量的等级；6）确定每个等级的限定条件和技能水平要求；7）成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并把被评价后的工作纳入比较相近的级别中；8）确定每一个级别的工资率；9）核定工资等级系统，开始执行新的工资体系。岗位级别描述表等级等级描述1例行的事务:按照既定的程序和规章工作;处在主管人员的直接监控下;不带有技术色彩.2需要一定独立判断能力的职位:具有初级的技术水平;需要一定经验;需要主管人员监督.3中等负责程度的工作:根据既定的政策、程序和技术能独立思考;需要接受专业训练并具备一定的经验;无需他人监督.4复杂工作:独立作出决策;监督他人工作;需要接受高级的专业训练和较丰富的经验.例表：办事员工作类别标准第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度工作复杂性，没有监督责任，需与公众交往第四级中度工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员（3）因素比较法进行工作与工作的定量比较•因素比较法（factorcomparisonmethod）：对排序法的一种改进。排序法把职位看成一个整体，以总的报酬指标排序，而要素比较法依据不同报酬因素进行多次排序，然后再综合考虑每个职位的序列等级。岗位心理要求10%身体要求10%技术要求30%重要性25%工作量20%工作条件5%薪资管理332322行政事务424413人员招聘213231HR开发141144中国式的操作思路工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50机械操作员1、00机械操作员1、502、00机械操作员工作X2、50仓库管理员3、00工作X3、50工作X仓库管理员工作X4、00仓库管理员4、505、00仓库管理员机械操作员例表：因素比较法量表因素比较法工作步骤：步骤一：从所有的工作中选择基准职位，15-20个“关键职务”。步骤二：确定报酬因素：典型的五个报酬要素（心理要求、技术要求、身体要求、职责、工作条件）•比较的要素：–心理要求（包括智力、基本能力、基础知识、专业知识等）–身体要求（包括健康、性别、力量、年龄等）–技术要求（包括协调、灵巧、专业操作、经验、创新等）–职责（工作目标与具体任务）–工作条件（环境、危险性、污染、出差等）步骤三：根据报酬因素将关键职位进行排序，通常由评价委员会每个成员分别将职位排序，然后再合议。如下图根据报酬要素对关键职位排序心理要求生理要求技术要求责任工作条件焊工14112起重工31344冲床工23223保安42431步骤四：根据报酬因素分解每个职位的工资率。评价委员会要根据五个报酬要素确定每个关键职位的工资水平，具体做法是赋予每个要素在职位工资水平确定中的权重。如对焊工的每个要素在职位工资水平中的权重是月工资为980元心理要求：400元生理要求：40元技术要求：300元责任：200元工作条件：40元步骤五：根据分解的岗位工资率再将关键职位排序，还是根据报酬要素排序，但排序的标准是每个要素在工资决定中的权重。先分别再合议。见下图工资率心理要求生理要求技术要求责任工作条件焊工980400（1）40（4）300（1）200（1）40（2）起重工560140（3）200（1）180（3）20（4）20（4）冲床工600160（2）130（3）200（2）80（2）30（3）保安400120（4）140（2）40（4）40（3）60（1）步骤六：根据两种排序结果选出不便利用的关键职位。如两者差异太大，该职位就不能作为关键职位。心理要求生理要求技术要求责任工作条件A$A$A$A$A$焊工1144111122起重工3311334444冲床工2233222233保安4422443311给关键职务的各报酬因素来分配薪值。整合“按因素价值”与“按薪额”的两种顺序。若不一致，重排按因素价值的顺序或将各职务的因素月薪重新分配；仍不一致，则该职务便不再作为关键职务。依照因素比较法，对非关键职务进行评价。每个报酬因素确定等级和薪金数额。如；责任1级2级3级20元15元10元步骤七：建立岗位报酬等级工资水平（元）心理要求身体要求技术要求责任工作环境20起重工起重工30冲床工40焊工保安保安焊工60保安80冲床工120保安130冲床工工资水平（元）心理要求身体要求技术要求责任工作环境140起重工保安主管150主管主管160冲床工180起重工主管200起重工冲床工焊工240主管300焊工400焊工步骤八：使用职位比较，假设要确定主管的工资水平，依据每个报酬因素上，它和其他关键职位的比较来确定它的位置。优点：（1）精确、系统和量化。（2）对职位进行相互比较，确定相对价值（不仅有排序，还体现相互之间的差异有多大）。缺点：难以向员工展示操作实例，另外对不同组织和职位群要素有所变化。•以职务分析为基础，多个报酬要素按等级进行量化组合，以实现不同岗位的可比性•难点：各点值的确定；职务分析的深度将影响评价时的主观性（4）因素计点法（点薪制）原则与因素比较法大致相同。操作更为细致。重要特征为：对报酬因素进行权重分配，并配以点数计量。又称“评分法”、“点排列法”。国外公司应用最普遍（50%以上）。要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通能力、监督管理的职能、解决问题的能力、工作环境等),每个要素应分等,并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值,因此一旦确定了岗位中各要素的等级,只需要把岗位中各要素对应的点值加总,就可以得出该岗位的总点值。具体的操作步骤:①确定要评价的岗位系列.由于不同部门的岗位差别很大,通常使用多种点值评定方案来评价组织中