基于EVA的激励薪酬制度

基于EVA的激励薪酬制度——以东风汽车公司的薪酬分配体系为例第二小组王倩倩谢欢廖毅周旭王会现宣讲框架问题的提出1EVA简介2基于EVA的激励薪酬制度的设计34５案例研究：东风汽车公司的薪酬分配体系两种薪酬制度的比较委托人（股东）现代企业矛盾一致有效的薪酬激励及约束契约问题的提出基于EVA的激励薪酬制度代理人（经理）传统企业：管理权与经营权统一经营管理权：追求自身利益最大化剩余索取权：追求公司利润最大化宣讲框架问题的提出1EVA简介2基于EVA的激励薪酬制度的设计34５案例研究：东风汽车公司的薪酬分配体系两种薪酬制度的比较EVA简介♠提出：美国纽约的斯特恩·思图尔特咨询公司于1993年创建的一项财务指标，这一指标主要用来评价企业业绩并激励经营管理者以股东价值最大化作为其行动准则。♠概念：EVA（EconomicValueAdded，经济增加值）是一个衡量业绩、以价值为基础的决策和激励报酬系统的综合框架，是指企业资本收益与资本成本之间的差额。♠公式：EVA=税后营业净利润—资本成本=税后营业净利润—资本总额*资本成本系数资本成本：指股东在将资本投入到企业时，实际所放弃的投资于其他项目所可能获得的利益，即机会成本。EVA简介EVA传统财务指标机会成本EVA度量的是资本利润，而不是企业利润。EVA度量的是资本的“社会利润”，而不是资本的“个别利润”。EVA度量的是超额收益，而不是一般收益。宣讲框架问题的提出1EVA简介2基于EVA的激励薪酬制度的设计34５案例研究：东风汽车公司的薪酬分配体系两种薪酬制度的比较基于EVA的激励薪酬制度的设计基本工资津贴长期奖励奖金管理者薪酬基于EVA的激励薪酬制度的设计80%100%120%不受惩罚的业绩没有报酬的业绩业绩水平奖金数额0计划的奖金水平业绩目标奖金数额企业EVA目标EVA目标红利受罚EVA额外EVA0基于EVA的激励薪酬制度的设计建立EVA系统目标EVAEVA计算确定红利、股权制定实施计划实施财务系统调整董事会决策公式公式EVA实施委员会管理信息系统反馈基于EVA的激励薪酬制度的设计成熟增长期的公司/部门1、确定红利、股权TD=EVAt*Z%+（EVAt-EVAt-1）*Y%TD=(EVAt-AEVA)*Z%+(EVAt-EVAt-1)*Y%TD=(EVAt-EVAt-1)*Y%基于EVA的激励薪酬制度的设计年份期初期末帐户余额当年红利额帐户余额当年实收报酬1500025007500250025000400090003000360009000150005000410000-1000900030002、建立红利银行管理者每年应得的红利额都存人为其设置的红利银行的账户中，当年得到的最终报酬为其账户余额的一定百分比(如1/3)。宣讲框架问题的提出1EVA简介2基于EVA的激励薪酬制度的设计34５案例研究：东风汽车公司的薪酬分配体系两种薪酬制度的比较两种薪酬制度的比较1.经济附加值红利制度采用经济附加值或经济附加值增量作为红利数量的计算基础，使高层管理者的利益与股东利益紧密结合在一起。2.经济附加值红利计划避免了传统红利发放方式可能出现的弊端。3.经济附加值红利计划有效防止了高层管理者短期行为的发生。4.经济增加值的股票期权制度很大程度上解决了中、下层高层管理者的“搭便车”问题。5.由于经济增加值的股票期权制度提高了对高层管理者的激励效果，进一步加强了高层管理者和股东之间的利益连结。两种薪酬制度的比较衡量标准特征薪酬制定与企业业绩关联性效果EVA薪酬制度业绩计算中考虑资本的机会成本只对EVA的增加值提供奖励；不设立临界值和上限；按计划目标设奖；设立奖金库按照计算公式确定业绩指标，按业绩指标制定薪酬水平高高激励高约束传统薪酬制度业绩计算中只考虑会计帐面成本对会计增加值提供奖励；设奖励的临界值和上限；按计划目标设奖；不设立奖金库通过谈判确定业绩指标，按业绩指标制定薪酬水平不太高相对较弱两种薪酬制度的比较1.对新增资本的投资问题2.EVA薪酬激励应先在高层管理先实行3.EVA薪酬激励需要向员工层渗透♣用EVA衡量经营业绩时，管理者往往不愿意投资于那些净现值为正，但是在短期内亏损的项目。因为增加这样的资本支出会降低其短期的经营业绩，进而影响其报酬，在实务中表现为管理者不愿意进行收购行为，资产购置行为等。这是由于EVA指标的短期性所造成的，因此在EVA激励计划中必须加以妥当的处理。♣目前国外大部分公司采用的方法是分阶段引入投资法。即在一定的期限内，在计算EVA时，逐步的将投资额计入总投入资本中，具体的引入期限和引入胶最终的引入期限为18个月，最长的为3年。2.EVA薪酬激励应先在高层管理先实行3.EVA薪酬激励需要向员工层渗透♣由于公司管理人员与股东具有不同的风险偏好，前者更倾向于回避风险。同样，管理人员与一般员工对待风险的态度也不一样，他们更加厌恶风险。所以采用EVA薪酬激励机制的激励对象应是从上到下的，即先在公司管理层进行，再逐步推广到员工。如果一开始就在全体员工中推行，可能会遇到很大阻力。♣从我国目前EVA的实践案例来看，绝大多数公司仅将EVA与高层管理人员薪酬相挂钩。从国外来看，英国所有实施EVA薪酬激励的公司都是仅将高层管理人员作为薪酬激励的对象；在美国绝大多数公司也是如此，只有很少的一部分是把所有的员工都纳入EVA激励中。在我国，目前只有东风汽车、青岛啤酒、许继集团等少数企业将全体员工纳入了薪酬激励的对象，从实施情况来看，他们也都取得了不错的业绩。因而我认为，EVA激励可以考虑“向下层层渗透”，即逐步向普通员工层面渗透。宣讲框架问题的提出1EVA简介2基于EVA的激励薪酬制度的设计34５案例研究：东风汽车公司的薪酬分配体系两种薪酬制度的比较审议并出台薪酬总量办法经营者年薪制高级管理人员年薪制员工岗效工资制启动改革实践具体操作中的原则目的明确改革与稳定并重公开、公平、公正坚持必须的民主决策程序三先三后三落实三到位东风公司EVA薪酬分配体系模式薪酬总量分配对管理者的分配对经营者的分配对员工个人的分配以EVA为基础的薪酬分配制度薪酬总量分配Wn+1=Wn+(En+1-En)A对员工个人的分配W=U+V+M+N对管理者的分配W=(N+U+V)×12+MEVA超额奖励（M）的界定•EVA超额奖励（M）是经营单位实际完成EVA超过目标EVA后，高级管理人员参与超额EVA分配所获得的收入。高级管理人员当年的EVA超额奖励根据以下公式确定：•EVA超额奖励（M）=（当年全年岗位基础工资+当年全年绩效工资）×本单位工资增长率×EVA贡献系数（B）•其中，本单位工资增长率系指高级管理人员所在独立经营（经济）核算单位的工资增长率；•EVA贡献系数（B）根据各高级管理岗位与EVA的相关程度相对设定。EVA超额奖励最低数额为0。