市场薪酬数据在现代人力资源管理中的

市场薪酬数据在现代人力资源管理中的应用北京外企太和企业管理顾问有限公司目录市场化薪酬体系简述企业实际个案分析应用市场数据进行薪酬调整的思路未来薪酬发展的理念第一部分市场化薪酬体系简述经营战略组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪金浮动薪金福利安排股票期权薪酬战略与公司总体战略的联系个人部门薪酬体系的重要性服务于公司战略培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才经营战略人力资源策略薪资福利的理念薪资福利系统薪酬体系薪酬体系的比较新型薪酬体系的特点引进职等评定系统与业绩紧密挂钩建立完善的业绩管理系统根本指导思想是为股东创造最大价值现行薪酬体系的特点平均主义与股东利益脱节过于复杂烦琐薪酬变化（一）--战略方向变化方向业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩战略•按市场变化幅度控制固定薪金增长•增加浮动薪金比例•奖励高层主管的长期贡献•集中于影响业绩的重大事件•奖励员工做好本身能直接影响的工作•奖励发扬团队合作•有竞争力并具有市场导向的薪金水平•奖励即时、弹性及形式创新薪酬变化（二）--薪资构成的平衡内在激励无法用现金量化工作满意度拥有完成工作的工具学习新技能的机会施加影响的机会公司文化很“酷”人文环境好团队成员很棒职业发展的机会外在激励可用现金量化基本工资激励工资短期长期福利退休医疗津贴薪酬变化（三）--市场趋势少：固定计划长期的保障性计划服务期福利和额外津贴多：与业绩挂钩的浮动薪金股票及股票期权吸引新人才强调主动性非传统计划“家长式”“商业式”薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念长期激励占全部薪酬的比例奖金福利基本工资传统现状未来广义薪资因素的影响组成薪资的要素基本工资员工福利特殊津贴短期激励长期激励对员工的影响吸引保留激励高高中低低高中中中中中高高低低薪资构成名词解释基本固定薪金：各个岗位中位在职者基本工资(每月基本工资)X12+固定奖金/双薪。本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴)浮动薪金：(上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况=+薪资构成公式固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴•住房•交通•膳食•服装•其它浮动薪金非固定补贴税前薪金总额业绩奖金有保障的--与薪等相关可能挣得的--与业绩相关目录市场化薪酬体系简述企业实际个案分析应用市场数据进行薪酬调整的思路未来薪酬发展的理念第二部分企业实际个案分析薪酬方面的问题问题三:贵公司有统一的薪酬曲线吗？形状是什么样子？问题二:贵公司有合理的薪酬构成吗？问题一:贵公司有明确的薪酬战略吗？问题四:贵公司有完善的薪酬管理系统吗？某些存在于企业的问题—战略问题公司根本没有战略或只存在“天然战略”拍拍脑门子没有竞争，“孤独一枝”自然延续，长期不变公司存在战略，但缺乏人力资源、特别是薪酬方面的配套战略要求无法真正提升人力资源管理、特别是薪酬管理的档次，无法实现“配合战略即时发展要求”式的薪酬管理工作很多具体的薪酬工作没有参考标准可言，无市场定位薪酬方面的问题问题三:贵公司有统一的薪酬曲线吗？形状是什么样子？问题二:贵公司有合理的薪酬构成吗？问题一:贵公司有明确的薪酬战略吗？问题四:贵公司有完善的薪酬管理系统吗？某些存在于企业的问题—构成问题薪酬构成极端化过于简单—简单年薪制推行的利与弊过于复杂—薪酬构成项庞杂，且部门间无统一规律特定薪酬构成过多—岗位工资、技术津贴等薪酬各构成部分给付不能够体现各自特点固定部分受年功、学历等因素影响，不清楚体现岗位内在固有价值差异浮动部分由于实际考核问题，常造成实际发放的固定平均主义，失去原有的激励价值薪酬方面的问题问题三:贵公司有统一的薪酬曲线吗？形状是什么样子？问题二:贵公司有合理的薪酬构成吗？问题一:贵公司有明确的薪酬战略吗？问题四:贵公司有完善的薪酬管理系统吗？某些存在于企业的问题—曲线问题(1)(2)(4)(3)(0)(0)：标准薪酬曲线(1)：传统国企、传统行业线(2)：阶梯式薪酬曲线(3)：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线(4)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线薪酬方面的问题问题三:贵公司有统一的薪酬曲线吗？形状是什么样子？问题二:贵公司有合理的薪酬构成吗？问题一:贵公司有明确的薪酬战略吗？问题四:贵公司有完善的薪酬管理系统吗？某些存在于企业的问题—系统问题单一性薪酬管理缺乏系统化的薪酬管理思路，仅看作一项单独的人力资源工作，忽视与人力资源大战略的互动关系被动型而不是主动型的薪酬管理：调整时间、力度等薪酬管理系统的各项制度不健全具体工作缺乏固有的、详细的操作流程缺乏足够的、准确的外部市场信息和内部岗位信息支持大家各自所在的企业会有这样的问题吗？目录市场化薪酬体系简述企业实际个案分析应用市场数据进行薪酬调整的思路未来薪酬发展的理念第三部分应用市场数据进行薪酬调整的思路目录薪资体系设计薪资体系调整薪资体系设计目标符合公司整体战略需要保证公司的薪资规划具有竞争性建立公平分配薪资的体系提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向薪资体系建立流程人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过各方提出改进意见是否操作层指导层审核层建立确定市场分位下的薪资曲线检查准备的明细单公司薪资理念内部等级或宽带结构每个职位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据了解薪资理念企业的历史不同的商业环境劳动力市场的定义内部/外部导向劳动力市场中的定位经济形势薪资的组合员工中的差别待遇职位评估系统业绩所起的作用企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件根据岗位分析和评估确定内部等级在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪资级别的基准为管理部门建立一个可靠的途径岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级等级矩阵的使用等级矩阵举例职能级别行政/人事财务销售采购生产高级经理助理经理销售经理经理会计师行政人员人事专员助理会计师主管主管采购专员......14131211100908高级经理高级经理1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,000Level3Level4Level5Level6Level7Level8Level9Level10Level11Level12Level13Level14在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位技术操作--相关概念I薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差技术操作--相关概念II等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大方案调节--程序调整带宽确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况调整市场薪资回归后的中位值数列分析目前薪资与计划薪资体系的吻合性确定薪资方案需要时进行市场数据更新没有最佳的方案，只有相对可行的方案方案调节--调整中位值确定调整后的中位值级差不能过低(相邻岗位级差小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位确定调整后的带宽根据公司组织结构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%方案调节--调整带宽调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平带宽的举例说明-20%+20%50%宽度-15%+15%35%宽度中位值[]带宽%最大值最小值()-1x100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽最小值方案调节--调整带宽(续)中位值无重叠方案调节--调整带宽(续)适度重叠大部分重叠确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平个点在所处等级中的位置反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高公式=最大值-最小值目前薪资-最小值X100%方案分析--个点分析I例如最小值=8000中位值=10000最大值=12000例1：目前薪资=1000010000-800012000-8000=50%800010000120009000例2：目前薪资=90009000-800012000-8000=25%如何理解个点在所处等级中的位置说明(对于正常绩效员工)所处位置•需提高个人薪资实际薪资较接近最低值低于1.00高于1.001.00实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值•需冻结或控制个人的薪资