弹性工作实践对事业奖惩来源的探讨

1/33弹性工作实践：对事业奖惩来源的探讨1LISAM.LESLIECOLLEENFLAHERTYMANCHESTER明尼苏达大学TAE-YOUNPARK凡德比特大学SIAHNMEHNG明尼苏达大学李涛译校（北京师范大学政府管理学院）【摘要】本研究建立了弹性工作实践（FWP）使用如何影响员工事业成功的理论。我们完善了信号理论和归因理论，并指出管理者把员工的FWP使用作为一种高承诺或低承诺的信号，这取决于管理者对员工FWP使用做出的是生产力归因还是个人生活归因。反过来，管理者对员工承诺的看法影响了员工的事业成功。实地研究和实验室研究为“当管理者做出生产力归因时，FWP使用招致了事业奖励”这一假设提供了强有力的支持，同时也为“当管理者做出个人生活归因时，FWP使用致使事业惩罚”这一假设提供了部分支持。具有灵活性的员工会更多的参与到工作中，并且致力于帮助他们的公司成功…工作场所的灵活性对生产力确有影响。Garlson(2005:48)不要远程工作。在家工作或兼职会让你的上司很难了解你。一定要早到晚退…通过长时间的投入让你的忠诚被上级看见。Yang(2009:65)近年来，弹性工作实践（FWPs）的流行呈显著上升趋势，FWP是这样一种实践，它给员工提供工作时间、工作地点以及工作量的选择权利（参考Glass&1本研究由明尼苏达大学RAS基金以及Garlson管理学院人力资源研究所资金支持。我们对Garlson管理学院组织行为研究小组以及TheresaGlomb,ErinKelly,PaulSackett,JasonShaw,AaronSojoiuner,MarkSnyder,andGonnieWanberg的反馈工作表示感谢。我们还要感谢我们的编辑AdamGrant和三个匿名评论者，他们在审查过程中给我们提供了建设性的、富有洞察力的建议。AcademyofManagementJournal2012.Vol.55,No.6,1407—1428）。美国一项对员工规模在50人以上的组织的研究发现，79%的组织提供灵活的工作安排（也就是说，在起始时间上进行控制），50%的组织提供远程办公（也就是在办公室外工作），38%的组织提供压缩工作周（即在五天以内完成一个星期的工作），29%的组织提供工作分享（比如，两个员工负责一项工作），27%的组织提供兼职工作（Galinsky,Bond,&Sakai,2008）。考虑到他们潜在的好处，FWP的流行其实并不奇怪。从员工的角度来看，FWP使用与高工作满意度和低工作压力相关联（Baltes,Briggs,Huff,Wright,&Neuman,1999;Gajendran&Harrison,2007）。从组织的角度来看，FWP便于吸引与留住顶尖人才，而这些顶尖人才又是当代劳动力市场高度期望的（Blair-Loy&Wharton,2002）。提供FWP可能因此呈现一个双赢的局面——同时给员工和组织带来同等的利益。虽然他们存在潜在的好处，但令人惊讶的是，很少有清晰的结论解释FWP如何影响员工的外在事业成功——它被定义为容易看见的、说明员工效率的工作结果，比如薪水或者工作水平（参见Ng,Eby,Sorensen,&Feldman,2005）。上述引用说明，大众对FWP具有积极的影响还是消极的影响这一问题充斥着矛盾的看法，这也是反映在学术理论和研究上的一个分歧。借鉴FWP促进绩效的证据（Baltes等人,1999;Cajendran&Harrison,2007），一些学者推断并发现了使用FWP的员工得到了奖励，他们比那些不使用FWP的员工获得了更高的工资（Cariety&Shaffer,2001;Weeden,2005）。与之形成直接对比的是，其他人指出使用FWP的员工被认为缺乏承诺（例如，McCloskey&Igbaria,2003），而且不止一个研究表明，那些使用FWP的职业妇女受到了事业惩罚，使用FWP对工资增长有负面影响（Glass,2004）。因此，这一证据为看待FWP对事业成功的作用描绘了一个矛盾的画面，同时也为FWP是事业的奖惩来源提供了有限的解释。通过说明管理者对员工为何使用FWP的归因，我们寻求FWP使用和事业成功之间关系的新见解。一些研究表明，FWP意味着不同的目的，包括工作效率增进和个人生活水平提升（例如，Sullivan&Lewis,2001），然而这些原因还没有被整合到事业成功模型中。这一疏忽是令人惊讶的，因为管理者认为那些行为归因于组织服务动机（如想提高生产力）的员工更积极，而管理者却认为那些行为归因于自我服务动机（如想追求个人生活水平）的员工不太积极（参考，Allen&Rush,1998;Eastman,1994）。因此，我们整合了心理学归因理论（例如，Jones&Davis,1965）和经济学信号理论（例如，Spence,1973）并作出如下推论：如果管理者把FWP使用归因为追求生产力的提高，他们将会把员工FWP使用作为高承诺的信号；但如果管理者把FWP使用归因为追求个人生活水平的提升，他们将会把员工FWP使用作为低承诺的信号。反过来，管理者对于员工承诺高低的认3/33知将会影响员工的事业结果，因为管理者有权决定加薪、晋升以及其他对忠诚度高的员工的奖励（例如，Shore,Barksdale,&Shore,1995）。我们因此确定了一个共同的机制——感知承诺，通过该机制FWP可能促进或限制事业成功。在一系列的两项研究中，我们检验了我们的理论。第一个是一个财富500强组织的现场研究，其中我们找到证据表明：根据管理者对FWP的归因，FWP使用对感知员工承诺有正面或负面的影响；反过来，感知到的承诺会影响员工的事业成功。在分析中，我们控制了员工自我汇报的承诺和工作绩效评级，以此来为FWP使用的事业结果是受管理者的观念驱动而不是员工的态度和行为驱动提供证据。我们也在现场研究基础上补充了基于实验室的实验研究，这也为FWP使用和归因的影响提供了一个简单的检验。本研究在以下几个方面丰富了现有的理论。首先，我们引进了FWP归因模型，并断定归因在弹性工作实践和事业成功之间关系中起到了重要的作用。其次，研究者已经说明低承诺可能解释FWP对事业成功潜在的负面影响，但却没有直接地评估感知承诺（例如，Glass,2004;Weeden,2005）。通过假设FWP使用可能对感知承诺有积极或负面的影响，并且通过明确地检验这些关系，我们丰富了前人的工作。在此，我们整合了心理学和经济学的发现，并据此满足了对FWP结果复合型视角的要求（Kelly等人，2008）。最后，我们的框架为促进员工享受FWP福利的同时避免潜在缺点提供了实用的见解。理论发展学术领域关于FWP使用和事业成功有两种相对的论述。一个主要的研究支持“快乐劳动者故事”（Weeden,2005:478），认为FWP会促进员工绩效，从而最终促进事业成功。例如，远程工作者受到的打断更少，可以调整工作环境满足特殊偏好，提高生产率。同样，有灵活日程安排的员工可以调整时间迎合业务需要，在他们最有效率的时候工作（参考Baltes等人，1999；Gajendran&Harrison，2007）。支持这一理论的荟萃分析证据表明使用FWP比如远程工作、灵活工作表、压缩工作周的员工比使用的员工表现得好（Baltes等人，1999；Gajendran&Harrison，2007）。鉴于表现好的员工更可能在组织升职（Ng等人，2005），FWP使用和绩效的积极联系表明FWP促进事业成功。事实上，少量的横截面研究显示远程工作或工作时间灵活的员工薪水比未采用FWP的员工高（Gariety&Shaffer，2001；Weeden，2005）。尽管有证据表明FWP会促进事业成功，一个不同的研究——低承诺信号假设表明FWP使用的结果是负面而不是正面的。根据信号理论，在经典的经济学框架下，管理者根据员工可观测的行为来推断难以观测的特点（Spence，1973）。4/33从信号理论中学者推理出管理者将员工们的FWP使用理解为员工承担私人生活责任减少对组织承诺的信号。因此，管理者会通过否决员工加薪、升职和其他与职业相关的嘉奖手段来惩罚员工（McCloskey&Igbaria,2003;Williams,2000)。与这一假设一致的一个关于专业工作母亲的纵向研究揭示了灵活的日程安排和远程工作与工资增长是负相关的（Glass，2004）。总之，研究表明FWP使用会导致正面或负面的职业影响。过去的研究没有提供关于解释不一致的研究结论的原理的证据，但它根据基于员工使用FWP的原因的不同假设产生了两种论述。具体而言，快乐劳动者故事是基于员工采用FWP来提高工作效率的假设，而低承诺信号假设是基于员工采用FWP来调节私人生活的假设。现有学识表明，管理者关于员工行为动机所做出的不同假设或者归因对管理者关于员工承诺的认知、奖励员工的趋势有影响（Allen&Rush,1998;Eastman,1994)。所以，对管理者对员工使用FWP的归因进行说明也许会帮助解释FWP使用何时会导致事业奖励或事业惩罚。FWP归因归因理论的一条关键原则是个人对别人的行为会生成因果解释，并且相同的行为可能归结为不同原因（Jones&Davis,1965;Kelley&Michela,1980)。值得注意的是，个人并不总是对别人的行为做出归因，但是如果行为是预料外的而不是预料中的就更可能形成归因（例如，Pyszczynski&Greenberg,1981;Wong&Weiner,1981)。尽管FWP使用越来越普遍，它却背离了标准工作模式，并且通常需要特别的许可（参考，Kelly&Moen,2007)。因此，FWP使用不是期望的工作行为，这表明管理者可能会对员工FWP使用的原因形成归因。学者们已经确定了两种对员工行为的归因：员工行为是受帮助组织的慷慨愿望的动机驱动的归因；员工行为是受帮助自我的自私愿望而不顾组织后果的动机驱动的归因（参考，Allen&Rush，1998;Bolino,1999;Eastman,1994)。服务于组织和服务于自我的归因之间的区别是很显著的，因为管理者对行为出于帮助组织意愿的员工形成好印象，而对行为出于帮助自己意愿的员工形成差印象（Allen&Rush,1998;Eastman,1994;Halbesleben,Bowler,Bolino,&Turnley,2010;Johnson,Erez,Kiker,&Motowidlo,2002)。因此，归因理论显示FWP使用可能有分歧的后果，这取决于管理者对员工服务于组织还是服务于自己的归因。我们通过关注一个服务于组织的FWP归因——工作生产率和一个服务于自我的FWP归因——个人生活调查了这个命题。我们定义生产率归因为一个员工使用FWP来提高工作绩效和生产效率的认知，比如满足业务需求。另外，我们定义私人生活归因为一个员工使用FWP来满足非工作活动需求的认知，比如照5/33管小孩。与前面的理论（参考，Bolino，1999）一致，我们为不同的FWP归因做出了不同的但互相不排斥的概念界定。管理者可能将员工使用FWP归因为生产率和私人生活动机。尽管或许存在其它的FWP归因，我们关于生产率和私人生活的关注与生产率提升和私人生活水平提高是FWP使用的主要动机的证据是一致的(Shockley&Allen,新闻报道;Sullivan&Lewis,2001)。弹性工作实践，感知承诺和事业成功FWP使用可能发出一个相反的信号：员工情感组织承诺（定义为对组织的依恋和认同(Meyer&Allen,1991;Shore,Bommer,&Shore,2008)）取决于管理者对弹性工作实践的归因。具体来说，当管理者将FWP使用归因为服务于组织的动机（即增加工作生产率的意愿）时，采用FWP对感知承诺有积极的影响。管理者经常坚持让员工处于理想的工作者常态