人力资源管理(3、管理的客体__员工)

组织行为与人力资源管理ver.20123、管理的客体——员工西南交通大学经济管理学院钟永祥[e-mail]核心理念“理解你的员工，欣赏你的员工”目录管理学中的人性理论需要理论人性问题的深入探讨劳资关系问题探讨管理学中的人性理论X理论Y理论超Y理论霍桑实验与社会人假设Z理论McGregorX理论、Y理论X理论（1957）1、人性本恶，以自我为中心，漠视组织需要2、好逸恶劳是人的天性，人不愿意、也没有能力承担责任，喜欢逃避责任和工作3、人工作的目的是为了获得报酬、维持生存的需要，习惯于保守，反对变革4、因此，应该用奖赏结合处罚的手段促使人努力工作McGregorX理论、Y理论Y理论（1957）1、人性本善，追求个人目标与组织目标的统一2、劳动和创造是人的天性，人愿意也能够承担责任3、人工作的目的除了获取报酬之外，也为了在工作中发挥才能和创造性4、因此，应该创造条件让人的智慧和能力得到充分的发挥，更好地实现组织目标和个人目标Schein复杂人假设（超Y理论）Schein复杂人假设（超Y理论）19651、人是复杂的，不同个体动机的差异很大，不能简单地用善、恶来划分；2、同一个体在不同组织或情景中具有不同的动机模式3、不同的人需要不同的管理方法4、同一种管理方法对不同的人有不同的效果5、因此，X理论、Y理论各有其适用范围，不能简单地肯定一种方法而否定另一种方法人——到底是什么？对人性的完整理解兽性神性人性＝兽性×x％＋神性×（1－x）％霍桑实验与社会人假设EltonMayo，1927~1932在美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂所进行的试验，在管理学发展史上具有里程碑意义目的——确定工作条件对生产效率的影响结果——非经济人假设内在激励非正式组织提倡新型管理方式意义——行为学派的兴起人际关系学派的主张1、人工作的动机主要是社会需要，而不是经济需要2、工业革命和工业化的结果，使工作变得单调而无意义，因此，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义3、非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此，对人具有更大的影响力4、人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要Z理论——员工与组织利益的一体化家族式的企业观忠与和的企业文化理念终身雇佣制与年功序列制员工参与管理，上下结合制定决策建立融洽的上下级关系对职工进行全面的培训，使员工具有多方面的工作经验长期考核评价与稳步提拔晋升需要理论马斯洛的需要层次理论AlderferERG理论马斯洛的需要层次理论需要的五个层次生存的需要（衣食住行和性）安全的需要（人身安全、职业保障、疾病和养老）社交的需要（爱的需要、归属需要）尊重的需要（对个人地位和名利、能力与成就的社会认同方面的需要）自我实现的需要（实现个人的理想、抱负，发挥个人最大潜力的需要）生存的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要需要层次金字塔需要层次理论要点需要的层次梯度主导需要主导需要驱动行为低层次需要未满足时对高层次需要的抑制作用低层次需要满足后需要自动向高层次需要跃迁巅峰体验高级牢骚与低级牢骚ERG理论ClaytonAlderfer对Maslow理论的整合E:Existence——生存需要R:Relatedness——社会关系需要G:Growth——成长的需要ERG理论与Maslow理论的区别生存需要关系的需要发展的需要研究需要的意义——人的行为机制需要需要的满足行为动机需要未满足（挫折）目标建立全面满足员工需要的现代报酬体系传统观念员工回报=工资+奖金+福利=物质利益假设：人是经济人，追逐经济利益是行为的动力方法：利用金钱物质调动人员积极性，吸引人才、挽留人才问题1、受制于企业的实力、体制、分配政策问题2、其他企业可以提供更有吸引力的报酬问题3、物质激励的边际效益递减，激励成本增加问题4、金钱是否能解决一切问题？基于人类基本需求的全面报酬体系ERG理论的启示人的三种基本需求与全面报酬体系员工回报=生存需要+关系需要+发展需要意义：1、全面满足人的需要，提高激励效果2、持续长期进行激励3、对不同主导需要的员工进行差异化的激励4、不同企业都可形成自己的激励体系，促进企业文化建设个人的需要结构的差异不同的个体，存在不同的需要结构差异对于所有的个体，生存需要、关系需要和发展需要都是同时存在的，但是需要的强度存在差别：个体需要＝a×E＋b×R＋c×G由于个体需要结构的差异，使得同样的报酬对于不同的个体得到的满足水平存在差异员工需要在满足自身现有需要的基础上，不断提升需要结构的水平（当务之急，是首先克服打工挣钱的观念）企业报酬结构观念的转变既然员工具有多方面的需要，企业的报酬就应该尽量同时满足员工多方面的需要——为员工的生存和发展提供“全营养”模式的报酬企业报酬＝x×E＋y×R＋z×G不同企业由于报酬观念的差异，会形成不同的报酬结构在企业报酬结构既定的前提下，不同员工的需要得到的满足水平存在差异因此，企业更新报酬观念，应成为人力资源管理的一个重要前提05101520253035生存人社交人自我实现人三维柱形图1中国工人的需要结构调查（1985年）生存的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要需要层次与人性假设X理论/经济人假设Y理论/自动人假设超Y理论/复杂人假设差异化管理的思路克服制度管理的片面性“法律面前人人平等”三种基本的管理思路1、人治管理——个性化管理2、制度管理——规范化管理3、分类管理——差异化管理观点：“人治是最糟的管理，也是最好的管理！”中国知识分子的脚踵知识型员工如何管理？诸葛亮的启示对付知识分子的杀手锏——士为知己者死！1，99，95，51，19，1对任务的关心对人的关心放任型管理俱乐部型管理团队型管理任务型管理中间型管理管理坐标方格理论（布莱克与穆顿）如何吸引希望得到的员工？员工选择职业时考虑的主要因素（1）报酬（工资、福利）（2）发展机会（能力增长，职位晋升）（3）企业文化（宽松的环境、良性竞争）（4）行业背景（选择朝阳行业）（5）地理位置（大中城市）（6）出差机会（商务旅游、出国）（7）企业规模（规模适中或大企业）如何留住想要的员工？员工为什么会跳槽？员工的需求在现单位未得到满足，是员工跳槽的根本原因。员工跳槽是为了得到什么？根据员工的需要，为员工提供合理的回报，是留住想要的员工的办法。跳槽原因比例人数工资、福利26%367培训、发展机会64%931单位离家近、环境好3%42企业公众形象6%86其他1%14合计100%1436员工跳槽的首要原因分析（资料来源：中华英才网1999年12月针对1436人的调查结果）跳槽原因比例人数工资、福利36%1263培训、发展机会58%2025单位离家近、环境好2%66企业公众形象4%131其他0%5合计100%3490员工跳槽的首要原因分析（资料来源：中华英才网2001年8月针对3490人的调查结果）优秀组织的特征一个团队一个家庭一所学校相关管理理论领导方式连续统一体理论目标一致理论非正式组织及其在管理中的作用问题讨论欣赏你的员工根据员工成熟度决定领导方式S=F（L，F，E）S：领导方式L：领导者F：追随者（员工）E：环境以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式上级权力的运用下属的自由领域1234567领导方式连续统一体理论1、经理作出并宣布决策2、经理“销售”决策3、经理提出计划并允许提出问题4、经理提出可以修改的暂定计划5、经理提出问题，征求意见，做出决策6、经理界定权限，让团体作出决策7、经理允许下属在规定的权限内行使职权目标一致理论一流的员工成就一流的企业，三流的员工成就三流的企业。员工的能力越大，对组织的贡献就越大？如何将员工的潜能转化为对组织的贡献？利益一体观念一致行动统一中松义郎：目标一致理论员工作用的发挥=员工的最大潜力×个人目标与组织目标的一致程度（1）个人目标与组织目标完全一致：员工潜力全部转化为对组织的贡献（2）个人目标与组织目标部分一致：员工潜力部分转化为对组织的贡献（3）个人目标与组织目标完全无关：员工潜力对组织的贡献为零（4）个人目标与组织目标相反：员工潜力转化为对组织的破坏，并且潜力越大，破坏越大组织目标个人目标个人能力范围对组织的贡献如何实现组织目标与个人目标的一致？使组织目标中包括更多的个人目标引导员工认同组织目标保持员工与组织的同步发展专论：非正式组织及其引导1、非正式组织所谓非正式组织，是指由具有相同或相近的价值观念、兴趣、爱好、性格的个人在交往过程中逐渐形成的相对稳定但没有明确界限的群体。非正式组织的普遍性非正式组织具有相当的普遍性，几乎凡是有正式组织的地方，就有非正式组织的存在，而且同一个正式组织中存在的非正式组织往往不止一个。正式组织非正式组织4非正式组织2非正式组织1非正式组织3个人正式组织非正式组织1非正式组织4非正式组织3非正式组织2家庭人是社会关系的总和拓展管理的视野传统的管理视野，仅仅站在组织的角度看待员工管理，因而存在非常大的局限性管理的着眼点，应该从员工出发而非从自身出发，分析影响员工行为的多种因素，采取综合措施，才能对员工的行为产生实质性的影响。管理视野的三个层次1、员工因素2、家庭因素3、非正式组织因素组织类型/特征正式组织非正式组织形成过程设计形成的自发形成的存在价值完成组织目标满足个体的社会关系需要行为规范明确的/成文的/强制的不明确的/不成文的/习惯的组织边界有明确界限的/固定的无明确边界的/不固定的成员活动有序化的差异保持一致运行原则理性原则：效率与成本感性原则：情感归宿与关系融洽组织首领上级指派的、职位权力为主自发推举的、个人权力为主2、非正式组织的特点3、非正式组织的双重作用非正式组织的积极作用1、满足员工的个人需要2、有利于促进合作精神3、非正式组织成员在工作中可能相互帮助4、为树立积极形象而自觉约束规范成员的行为3、非正式组织的双重作用非正式组织的消极作用1、与正式组织发生冲突2、约束先进成员在正式组织中发挥突出作用3、影响正式组织的变革，形成惰性4、对非正式组织的重视和引导（1）正视非正式组织的存在及其合理性（2）全面认识非正式组织作用的双重性（3）了解本单位中非正式组织的情况（4）限制非正式组织的消极作用（5）引导激励非正式组织发挥积极作用（6）企业领导人与非正式组织首领成为朋友欣赏你的员工罗森塔尔效应（期望效应、皮格马利翁效应）：内在激励机制与外在激励机制自我形象的树立与维护学会称赞别人——与人友好协作的方法学会称赞别人——帮助别人成长的有效途径学会欣赏你的员工1、认识你的员工，记住每个人的名字2、尽可能了解你的员工的情况，包括他的个人兴趣爱好和家庭情况3、抽时间与员工交谈，让员工知道你经常在关注他4、坦诚地陈述你对员工本人的评价，提出你对他的希望5、员工生日那天上班的时候，记住说一声“生日快乐！”学会欣赏你的员工6、发现员工的进步，并及时予以肯定和表扬7、每个星期对每个员工赞美——只需要5秒钟！8、如果自己犯错，主动向员工道歉9、让员工对你个人提意见10、听取并采纳员工对企业的合理化建议劳资关系劳资关系概述劳资关系的法律环境劳资关系的发展演变劳资关系的理想模式——双赢模式劳资关系概述广义的劳资关系：工人阶级与资产阶级（劳方与资方）的社会关系（阶级关系）狭义的劳资关系：劳动者个人与其受雇的企业之间的关系法律政策对劳资关系的规范与制约政府、社会对劳资关系的干预愈来愈深入任何企业的劳资关系必须以国家现行的法律为基础劳方资方国家相关法律法规劳资关系的法律环境我国相关的劳资关系法律法规现代社会中的劳资关系，已不是劳动者个人与受雇企业之间的单纯的关系，而是已成为社会关系中的一个非常重要的组