人力资源管理--5员工招聘

经济管理学院工商管理系第五章学习目标1、掌握招聘的含义与程序；2、熟悉招募含义与来源；3、掌握甄选的定义与方法；4、了解甄选标准、录用策略；5、掌握招聘效果评估；5、掌握成功面试技巧。第五章员工招聘第一节人员招聘概述第二节人员招募第三节人员甄选第四节招聘效果评估第五节成功应聘第一节人员招聘概述一、招聘的含义1、招聘。指为企事业组织中空缺的职位寻找合适人选予以录用的管理过程。2、招募。指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补空缺岗位的活动。3、甄选。指从所有来应聘组织中空缺岗位的候选人中按一定标准进行选择的活动。4、录用。依据选拔结果作出录用决策并进行安置的活动。（一）定义需求前提：HR规划、工作说明书、素质模型。HR规划中的净需求预测决定拟招聘职位与部门，数量，时限，类型等因素。工作说明书为录用提供主要的参考依据，也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。素质模型界定某绩效目标的应聘者要求。（二）招募候选人发布招募信息、评估候选人、确定是否需要外部机构介入（三）甄选候选人二、招聘主要活动三、招聘流程管理层用人部门人力资源部HR规划职务说明书定招聘计划实施招聘流程评估招聘结果前提招募甄选录用南京分公司总经理石德楷05年8月18日金陵晚报1、第一关，筛选简历；2、第二关，集体测试（主要是IQ，一般很简单，但要有速度）；3、第三关，人事经理面试；4、第四五关，相关部门一线经理的二次面试。★案例点击：IBM招招聘程序1、筛选简历。人事部门负责。2、笔试。目的是测试思维灵活度和广度，以及对广告的感受是否灵敏。如：A、评价某广告的好坏，试举例说明。B、在三则广告中挑一个你认为可以做得更好的，并修改好它。3、第一次面试。由创意总监主持。目的是了解应聘者的工作热情、事业心、对自己的要求是否高、对广告的感受力等。4、第二次面试。由总经理主持。目的是了解应聘者的为人和对公司的要求（如工资、福利等），以及应聘者发展目标。★点击：奥美广告公司招聘创意部职员一、招募含义指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补空缺岗位的活动。二、招募三决策（一）人事政策（影响工作的类型）1、内部招募和外部招募；2、薪酬水平；3、发展机会；4、保障性等。（二）招募来源（影响应聘者的类型）（三）招募者的特征与行为三、招墓来源第二节人员招募招募者的工作是吸引求职者，其特征和行为影响求职者对发布职位的关注程度、认为自己与工作之间、组织之间的匹配程度。1、招募者的职能范围。由人力资源专家、工作专家，两者谁更受求职者欢迎？2、招募者的特征。热心（亲和）、信息提供性（正负信息如何管制？）、年龄、性别、长相、仪表等。同时具备热心和提供信息的招募者会使求职者有积极反应。案例P317（三）招募者的特征与行为你认为招募者应具有何种素质？诚实公正热情沟通协调能力自我认知能力专业技能知识面表达能力观察能力招募者应具的素质思考：如何增强招募者的影响力？同时具备热心和提供信息的招募者会使求职者有积极反应。——培训招募者，统一思想、规范言行——向求职者提供及时反馈——避免作出可能导致求职者对组织产生错误印象的行为。——以团队方式招募（直线人员、人力资源专家应参与）3、增强招募者的影响力（一）内部招聘1、来源。布告法；推荐法；档案法。2、具体做法。（1）提升；（2）平行调用、轮岗；（3）内部公开招聘；（4）重新聘用或召回以前的雇员。（二）外部招聘三、招募来源其他发布广告网络招募推荐或自荐校园招募借助中介人才交流中心招聘洽谈会猎头公司外部招募（二）外部招募★推荐与自荐——员工推荐国外被认为是最有效,尤其适于招有特殊要求或专业性强的人员，中小企业使用很多。▲员工推荐的优点与缺点优点：节约招聘成本；所招聘人员质量高、离职率低；容易招到稀缺人才。缺点:容易形成裙带关系，容易引起违反平等就业法的质疑。——客户、供应商以及其他各种关系的推荐是获得高级优秀人才的有效途径。——申请人自荐★网络招聘——互联网正在成为使用频繁的招聘工具，企业利用自己的网站或者其他网站进行招聘。——优点是招聘周期短、速度快、范围广。——网络招募的两种主要方式：中心资源库方式：指在网上发布招聘信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息；初级电子招聘：指在网上发布信息但鼓励应聘者通过传统渠道如写求职信等来应聘，也包括未在网上发布信息，但接受电子邮件求职的形式。★其他方式——使用临时或短期员工、员工租赁等80年代中后期美国企业中较普遍使用。优点是增强灵活性，起到缓冲器作用等。——非正式招聘通过举办特殊活动，吸引并发现潜在的工作申请人。如：安排到公司参观；在适当媒体上登载有关文章或广告；在专业会议上发表演讲；举办联谊晚会等。适用于：有特殊要求员工；新公司或名声不大的公司，等。远翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理的职位上不断遇到困难，该公司是制造销售较为复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中（三）案例分析职责的技能。这样，公司决定改为从外部招聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提拔到中层管理人员作准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。公司只好回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不久将有几个重要职位的中层管理人员退休，他们的空缺亟待称职的继任者。层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新1、这家公司确定存在招募和选拔方面的问题吗？2、如果你是咨询专家，会对他们提出哪些建议？讨论内部招聘外部招聘优点：◆了解全面，准确性高◆鼓舞士气，激励员工◆适应性强◆费用低◆培训投资有回报优点：◆树立形象，易招人才◆带来新思想、新方法◆缓和平息内部竞争者间矛盾◆人才现成，节省培训投资缺点：◆“近亲繁殖”◆可能造成内部矛盾◆易抑制创新缺点：◆进入角色慢◆筛选难度大，时间长◆影响内部员工积极性◆招募成本大，决策风险大(四)外部和内部招聘比较一、人员甄选定义指按一定标准，从所有来应聘组织中空缺岗位的候选人中进行选择的活动。二、甄选的基本过程三、国外著名企业人员甄选标准四、人员甄选技术五、甄选方法的科学性标准六、应聘方—成功应聘要诀第三节人员甄选二、甄选的基本过程1．预选2．考试测试3．面试4．背景调查与资料核实5．录用决策6．体检7．评估•筛选申请表•筛选简历•笔试（一）微软（二）英特尔（三）GE（四）宝洁（五）松下（六）西门子(P282)三、国外著名企业人员甄选标准（一）微软1、人员“才能”要求：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。经理选出五至七项“才能”来描述对每个职位的要求，而一般做法则是用工作内容及职责来描述。2、招聘经理尹冬梅：“微软人”指三种人：第一，非常有激情的人：对公司、对技术、对工作有激情；第二，聪明的人，学习快手，有创新性，知道怎么去获得新想法，并有能力提高的人；第三，努力工作的人。独特人才文化：六大价值观——以客户为导向；——严明的纪律；——质量的保证；——鼓励冒险；——以结果为导向；——创造良好的工作环境。（二）英特尔1、精力充沛。能从事紧张的工作，承受压力，同时能以他的活力感召周围的人。2、有团队精神，善于和同事团结协作。认为现代企业，靠单打独斗不行。3、有创新精神，不惧怕变化。鼓励员工寻求更好的方法来完成工作。认为只有不断地寻求更佳的工作程序、工作方式，不断创新，个人才能跟上公司发展的步伐。公司才能适应外界变化，立于不败之地。4、善于学习，脚踏实地做好现任工作，不断地为自己设立更具挑战性的目标。（三）GE——强烈的进取心；——卓越的领导才能；——较强的表达能力；——较强的分析能力；——创造性；——优秀的合作精神；——正直的人格。（四）宝洁（五）松下——不念初衷而虚心学习的人；——不墨守陈规而常有新观念的人；——爱护公司和公司成为一体的人；——不自私而能为团体着想的人；——有自主经营能力的人；——随时随地都有热忱的人；——能得体支持上司的人；——能忠于职守的人；——有气概担当公司重任的人。管理者必须具备以下四方面精神：——具有较强的实力；——具有不屈不挠的精神；——具有老练稳重的性格；——具有与他人协作的能力。（六）西门子你认为人员甄选标准是什么？（一）考试专业知识，综合知识，相关知识（二）测试身体能力、心理测验（个性、智力）、职业性向等。（三）管理评价中心(情景模拟)（四）面试四、人员甄选技术又叫笔试，指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度，知识深度和知识结构进行了解的一种方法。笔试是我国选拔人才最常用的传统考核方法。分三种试卷：一是专业知识，二是综合知识，三是相关知识。（一）考试1、认知能力测验可以衡量求职者的推理能力，记忆力，口头表达能力和数字能力等，帮助判断求职者的知识面，衡量一个人学习和完成工作的能力或潜能。（1）智力测验：IQ=智力年龄/实际年龄（2）特殊认知能力测试2、运动和身体能力测验3、个性测验——自陈量表法、投射法4、职业兴趣测验（P298）（二）测试现实型realism研究型Investigate艺术型Art社会型Society霍兰德职业兴趣理论企业型enterprise常规型conventionality类型个性特征相应的职业实际型：喜欢从事技术、体力活腼腆诚实，耐心稳定实际，顺从机械师，农场主，装配工人研究型：偏好需要思考，组织和理解的活动分析，创造，好奇，独立经济学家，数学家，新闻记者社会型：偏好能够帮助和提高别人的活动交际，友好，合作，理解社会工作者，教师，议员，临床心理学家传统型：偏好规‘范，有序，清楚明晰的活动顺从，高效，实际，缺乏想象，缺乏灵活性会计，出纳，管理员企业型：偏好能影响他人的获得权力的言语活动自信进取，精力充沛，盛气凌人法官，经纪人，公共关系专家，小企业主艺术型：喜需要创造性、模糊、无规则可循活动富于想象力，无序杂乱，理想，情绪化，不实际画家，音乐家，作家，装潢设计师（三）管理评价中心※评价中心（AssessmentCenter）是由多个评价人、运用多种评价方法对个体的能力、个性等进行整体评价的一种标准化的评估程序。是多种评价技术的集合※主要方法：1、文件筐（in-basket）—最常用（95%）2、无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion）3、管理游戏（managementgames）4、角色扮演（roleplay）、演讲等。1、公文筐测验●它模拟实际的管理情境。如请测试者处理商业信函、内部纪要、报告、文件和管理人员常用的信息等，然后安排优先次序，哪些需要授权，哪些需要自己亲自做。●考察方面：计划组织能力、分清轻重缓急、决策授权、书面沟通、人际敏感性、洞察力等。2、无领导小组讨论●在一种合作/竞争背景下的讨论。参与者得到相同的信息，不指定角色，被要求分析有关信息，并提出解决方案，他们的目的是实现自己的目标，帮助团体实现最佳决策。一般4—6/（5-7）人的讨论小组最合适。●考察维度:组织协调能力、领导能力、人际交往技能力、创新能力、整合现场资源能力、辩论说服能力、心理承受能力、主动性等。●适用：管理者选拔和评价。●被评者角色：发起者、指挥者、鼓动者、协调者3、管理游戏●小溪练习。一个滑轮及铁棒、木板、绳索等工具，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石运到小溪另一边。目的：考察领导特征、组织协调能力、合作精神、有效的智慧特征和社会关系特征等。●建筑练习。包括一名被评价者和两个测评中心的辅助人员A和B。要求其使用木材造一个很大的木头结构的建筑。A（懒）B（莽）以尽力干扰、批评其想法和建造方案。目的：考察个人的领导能力，尤其是被评价人员的情绪稳定状况。4、角色扮演●在这种活动中，主试设置了一系列尖锐的人际矛盾与冲突，要求几个被测者分别扮演不同的角色，模拟实际工作中的一些活动，去处理各种问题和矛盾