人力资源管理第四员工招聘

第四讲员工选聘2案例与思考案例：1、SONY公司的用人之道。2、何幕事件3、教科书P154—155“招募到更好的工作申请人”，此处只需要亚洲人。思考：1、在招聘过程中如何识人？2、招聘的形式及其评价。3案例：“何慕事件‘的幕前幕后——分析与借鉴1.您如何评价“何慕事件”？2.企业在1992年用50万年薪招聘市场营销部经理的目标是什么？3.天翁公司是否达到了宣传企业的目的？这样做有什么利弊？4.企业和应聘者在这一事件中各应吸取什么教训？5.2003年度山东某高校的“假哈佛博士文凭”事件与“何慕事件”有何异同？4第一节人员选聘观念及区第一节企业人员选聘七大误区招聘员工是企业发展的第一个环节。企业要想持续发展,人员招聘是不得不面对的问题“真正的挑战不在于聘到人!而在于聘到合适的人。为此，现代企业应认真考虑在招聘中如何避免走入误区。招聘中如何选人、引人、识人是企业人力资源管理者的重要任务。5误区一：招聘无计划，忙乱如救火一些规模小、管理水平较低的企业在人才招聘中往往缺少计划。（湖南制冷公司案例）这些企业用人往往随意性非常大，且特别注重于眼前利益。一旦岗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，犹如救火。一家民企老板更是说白了：“我今天花高薪招聘，就指望明天立即上岗，后天能给我赚回加倍的利润”。6误区二：岗位难讲清，惟要高学历一老板在招聘中说：凡是人才我都要。看来他似乎很重视人才!但他并不懂人才招聘。在聘用具备岗位要求的合适人选之前，招聘人员须利用以往在工作中获得的信息，分析、编写出岗位描述书。岗位描述不清，于是只好提出一些不切实际条件，比如盲目要求高学历，造成人才的高消费。（深圳某银行在武汉招聘毕业生）。温州市有家民企就曾提出招硕士服务员，一度引起轰动。有家鞋业集团招了一名硕士担任办公室主任!但只维持了一个月，这位硕士就因职务不适应而提出辞职。7误区三：坐等凤凰来广东一家公司开出50万年薪招聘营销总监，但敢接招儿的没有几个，符合企业要求的更是凤毛麟角。国内不少大公司都有招不到顶尖人才的困惑。我国是人力资源大国，又是人才资源的穷国，特别是高级人才，还相当短缺，这就使得许多企业有钱也招不到人才。要改变有钱买不到人才的状况，可以尝试国外一些大公司的做法，走定职培养人才的路子，按照企业发展的需求计划，与人才培养机构“指腹为婚”，从大学招生一开始就介入人才的培养，而不是一味地等着别人送“货”上门。8误区四：方式欠选择、选聘效率低“找个合适的人真难”这几乎是所有招聘单位的抱怨。招聘方式五花八门：到大专院校录用应届毕业生；利用各类媒体刊登招聘启事；委托中介机构物色人才；或是直接到各地人才市场上设摊招聘。有个招聘单位一下子收到了500多封求职信，从中选出自己需要的人要花去人事经理相当的时间，看完档案后还有面试、书面考试、全面考察等，这样，一个单位若要招上十几个人不仅需要人事部门全力以赴忙上个把月，行政、技术、具体用人部门和主管领导也得花费一定时间。与投入到招聘工作中的时间和人力、财力相比，招聘效果却未见得如意。9误区五：看好经历过、冷落应届生一些企业着眼于近期利益，强调招来现用，无需培养，特别挑剔候选人的经历，甚至非得五年以上工作经验；而对应届大学生却不屑一顾。人员配置也要跟企业的短、长期经营目标所匹配，主持招聘工作的人必须对本企业的目标、文化等有着很好的理解。这是因为你不仅需要知道目前某个职位对于人员的要求，你还需要知道两三年以后的预期情况。浙江正泰集团采取与各地许多大学联合办学形式，在大学生三年级学习的时候!就开始物色其中可能的应聘者!招聘效率大为提高。10误区六：重业务知识、轻道德素质岗位技能重要!道德素质同样重要，有时因为种种原因，一些招聘人员往往不重视对道德素质的基本考查。能力越强的员工，如果道德素质不佳，他对企业的危害性也就越大。（巴林银行用尼克.李森）在招聘时应着重考察一个人的价值观、行为方式、态度。甚至可以从侧面去了解一下他在以前单位的表现。最近，浙江乐清市一电脑公司老板在未经认真考察核实情况下，聘请了一位熟悉业务的财务人员来公司当出纳，结果上班仅三天时间，她便在男友怂恿下实施票据诈骗。11误区七：录用凭感观、鉴别无量化有心理学家宣称：招聘者通常在见面后15秒钟内就已做出取舍决定，而在面试的其余时间内只是收集证据来坚定自己的这个决定。现在的企业招聘，一般是看学历，看简历，更多的是凭招聘者的经验、印象和直觉。根据一家人才公司与120家民企合作的经验，发现家属制管理的企业中常常出现老板随意拍板，老板娘随意改变的情况。人才测评是根据岗位需要及企业特性，对人选的知识水平、能力、个性特征等方面进行综合测量和评价的一种科学的方法体系。在美国有二分之一以上的公司在招聘时应用。12第二节人员选聘的基本模式——“砌砖墙”法与“砌石墙”法一、人员选聘的基本模式美国员工甄选与录用工作的模式是“砌砖墙”模式，即组织先定岗、划分各自的工作范围，然后开始根据不同的岗位需要进行人员甄选与录用。而日本公职人员的招考则更多的采用“砌石墙”模式。石头是不可能按照一定的规格生产出来的，而是有棱有角、形状极不规则，砌墙时要根据每块石头的不同形状来安排他们的最合适的位置。因而“砌石墙”模式是先录入新员工，然后再根据他们不同的特点，实现人岗匹配、才尽其用。13“砌砖墙”法与“砌石墙”法的结合在企业员工的外部甄选与录用中，主要实施“砌砖墙”法，量才录用；在组织内部的人员招聘与选拔、调配方面则主要依靠“砌石墙”法。组织人员甄选与录用的最终结果是符合组织战略需求标准的“砖”与“石”的搜寻与识别，至于搜寻、识别的标准如何确定、搜寻与识别的量以及如何搜寻、识别，则涉及到了企业人力资源甄选与录用的两项基础性工作：职位分析与人力资源规划。14二、人员选聘的基础（一）人员选聘与人力资源规划在企业化的人力资源管理体系中，人力资源规划与组织的甄选、录用是相互联系的两个方面。人力规划是组织进行人员甄选与录用的基本依据，而组织战略的制定又必须考虑到当前与潜在的人力资源信息，必须对组织未来可以获得的人力资源的数量与质量的相关数据进行系统的审核，并在组织战略的实施过程中，依据组织人力资源的获取状况对组织的目标进行调整。人力资源规划是实现组织从“反应性”组织向“前瞻性”组织转变的有效工具之一。人力资源规划与人员甄选、录用的关系见下图。15组织战略人力资源需求预测人力资源内部供给预测识别工作空缺编制人力资源规划：如何填补工作空缺甄选与录用计划临时租用承包图3-1公共部门人力资源规划与人员甄选、录用计划人力资源外部供给预测不招募新人加班工作剔除工作重新设计应急外部甄选与录用内部甄选与录用核心人力资源规划的评估与修正16（二）人员选聘与工作分析工作分析是对“岗位及其人员”的分析，是现代企业人力资源甄选与录用工作的基础之一。虽然人员甄选与录用并不是组织进行职位分析的唯一目的，但职位分析却同时提供了组织进行甄选与录用时所需要的四个方面的信息或标准。（1）组织战略分解形成的岗位或职位设置；（2）确定符合职位要求的最佳人员的标准；（3）确定用来评价应聘者工作行为的标准；（4）制订合适的评价标准。17第三节招聘的基本程序基本程序包括1.制定招聘计划2.确定招聘策略3.发布招聘信息4.进行招聘测试和筛选5.做出招聘评估18背景分析组织分析预算核查编制人员甄选与录用计划资格审查上级部门用人部门人力资源部门提出招聘需求同意招聘内部招聘内部招聘初试复试审批决策领导职务或主任科员以上职位审批、录用甄选与录用评估主任科员以下非领导职务职位体检、录用、办理相关手续甄选标准1-1人力资源甄选与聘用的总程序19组织战略人力资源需求预测人力资源内部供给预测识别工作空缺编制人力资源规划：如何填补工作空缺甄选与录用计划临时租用承包图1-2人力资源规划与人员招聘计划人力资源外部供给预测不招募新人加班工作剔除工作重新设计应急外部甄选与录用内部甄选与录用核心人力资源规划的评估与修正第一步：制定招聘计划20（一）环境因素分析环境因素社会转型；行政体制改革；技术进步与多样化；法律、法规的不断健全；经济体制改革；知识经济与教育体制改革；对人员甄选与录用的影响对组织的影响职员价值观、需求多元化；更高的业绩标准，更大的责任，更大的风险；分工更细、更专业化；依法行政；组织任务具有更大的不确定性组织智力结构要求越来越高；因事择人，不求最好，只求最合适；因事设岗，录用方式更大的灵活性，善待应聘人员；甄选与录用应分专业、分领域进行，提高应聘人员质量；依法招聘，增强招聘人员法律意识；甄选时注重灵活性和想象力考察，劳动力市场出现变化，招聘工作面临更大的挑战；加强组织内部职员的培训、晋升与内部招聘工作；图1-3人力资源甄选与录用计划编制的环境因素211．现有的工作职位的数量与分布。2．工作和职位的任职要求。3．现有员工在各个岗位的分布情况。4．现有职工的详细资料。（二）组织现有职位和员工情况22（三）组织目标和组织计划分析组织目标是人员招聘计划、录用计划的指导和依据。企业根据各种计划及时地调整或者重新制定人员录用计划，人员录用长期规划，以适应组织内外部环境的变化要求。23（四）制定人员招聘计划人员招聘计划的内容主要有1．招聘人数：包括录用的职工总数及各部门分别录用数及男女比例。2．录用标准：是指组织对计划录用人员的基本素质要求以及针对各个部门中不同职位录用职员的特殊要求。3．招聘对象：针对不同职位的不同情况来限定招聘群体，可以较低成本保证录用人员的基本素质。24招聘计划还应涉及的问题：甄选与录用程序需要持续多长时间？在一定的时间内，甄选与录用程序可以对多少应聘者进行评价？甄选的可靠性和有效性如何？甄选与录用程序在获取信息方面是否有效？甄选与录用程序是否公平？该计划和程序下人员招募的收益与成本的比例是多少？25第二步：确定招聘策略（一）招聘人员的选择（二）招聘地点的选择领导职位和主任科员以上的职位倾向于在全国范围内招聘；中级管理和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招聘；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招聘。（三)招聘时间的选择甄选与录用日期＝用人日期—准备周期＝用人日期—培训周期—甄选与录用周期26（四）招聘渠道的选择应聘者来源渠道主要有组织内部来源和组织外部来源。前者又有内部提升和职业转换两个渠道；后者则有自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征召等。（五）招聘策略和方案设计招聘思路、招聘方法、策略设计选人：与岗位相适应的智商和能力——招聘考试、素质测评识人：与组织团队协调的情商27情商识别策略两处：于无声处、不经意处两外：正试之外、程序之外两旁：旁敲侧击、旁观默查两他：对他人、为他事两节：注细节、关小节、28第三步：发布招聘信息1面广原则：发布甄选与录用信息的面要面向社会。2及时原则：在条件许可的情况下，甄选与录用信息应该尽量早地向有关人群发布。3层次原则4最佳形式原则：发布甄选与录用信息要选择最佳的形式，信息发布的主要形式有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会和随意传播等。29第四步：招聘测试和筛选1．面上初选：审查求职申请表，这一过程也被称为“粗选”。2．面上接触：有目标的选拔面谈。3．考核智商与能力：包括专业知识和技能考试、一般知识和能力考试（如美国的教育倾向测试ScholasticAptitudeTest）、智力测验、特殊能力知识测验、个性心理测试(如爱德华的个性偏好量表EdwardsPersonalityPreferenceScale)、职业性向测试(如美国联邦政府实行的行政职业入职测评ProfessionalAdministrationCareerEntrance)、职业成就测试、工作动机测试、情景模拟测试、行为模拟测试、工作现场测试等。304．考核情商一是审核事实，即检查从面谈和