有效薪酬设计与管理(ppt66)

有效薪酬设计与管理2第一部分：主要内容1、如何全面认识薪酬2、新形式下薪酬面临的挑战与发展趋势3薪酬体制在运营机制中的主要功能薪酬体制——是企业管理的主要内容之一——是企业运营机制的主要组成部分——是人力资源产生效率的主要动因——是激励与约束职工行为的有效工具——是支持实现企业目标和战略的重要手段之一特别是在目前体制转换时期，对于匡正传统观念和建设企业各岗位人员的职业规范（如职业地位、事业身份、职业责任、职业行为、职业道德、职业心态等）具有突出的意义，对建设规范的法人治理结构，无疑具有至关重要的主要作用。4薪酬的本质：成本与投资；吸引—保持/优化—激励综合策略薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。5基于价值链一体化薪酬管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位l谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则l依据战略要求对价值贡献序排评价机制与工具l以素质模型为核心的潜能评价系统l以任职资格为核心的职业化行为评价系统l以KPI指标为核心的绩效考核系统l以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式lllllll（价值实现与价值增值）6价值创造价值评价价值分配（价值实现与价值增值）知识经济下，企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势时代的特征：快速变化组织结构变化——职位责任变化——价值评估不确定性——职务工资不适应竞争加剧与环境快变——人才短缺与供应——人才争夺——薪酬如何作用？变化的趋势：按劳分配——按资分配——按知分配重视知识资源,评价知识价值,实现知识转化,促进知识创造薪酬变化的趋势有哪些？？？7第二部分：薪酬设计的影响因素1、外部因素2、企业内部因素8薪酬体系设计——外部因素劳动力成本市场中竞争力产品市场的风险共担政府劳动立法劳工关系生活费用与物价水平9薪酬体系设计——内部因素资历个体和群体绩效职位/工作工作能力工作潜力10第三部分：如何设计薪酬体系1、策略与价值——给什么2、满意与认同——给多少3、公平与激励——如何给11原则—总体目标与原则一般原则：价值导向原则满足需求原则宗旨：提供有效的薪资现实与发展计划，从而达到吸引、保留和激励高绩效员工的目的。为达到此目的，影响薪资计划的因素有：个人与团队业绩公司整体业绩公司在人力资源市场中的整体定位12薪酬设计的原则与政策战略观念方法战略目标内部公平性外部竟争性员工贡献制度管理13薪酬的策略策略确定：支持公司经营战略和核心价值理念1、价值倾向策略确定2、权重策略确定3、定位策略确定回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息技能？结果（绩效）？资历？明确：薪资的整体构成比例固定：奖励浮动：福利？明确：薪资整体水平的市场定位给谁的？给多少？如何给？141、给谁？--价值倾向策略确定责任市场绩效技能/素质/行为151.1、给——职位职务（责任）工资--体现职务价值观，偏重于执行职务差别目的强化责任体系强化技术和业务的专业化促进员工的职务晋升优点：1、缺点：1、16工资结构：为职位等级工资1213141516171.2、给——技能技能工资--体现能力主义价值观，以评估员工能力为明确工资定位基础目的市场所需的快速技术变革的需要使员工掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更多地了解工作流程，而且能理解对组织贡献的重要性工作分享和自我管理的团队减少甚至消除员工对变革的自然抵制优点：1、缺点：1、18为技能——工资结构技能6级技能5级技能4级技能3级技能2级技能1级26002000顾问工程师表现出杰出的灵活性、创造力和适应性。应用或开发极为先进的技术、科学原理和概念。能根据现有领域的知识研究新的领域。经常独立从事找出和解决与操作项目有关的问题。指导工程师应用先进的原理、理论和概念，对概念有贡献。需要创造性地解决复杂问题。在顾问的指导下从事长期目标工作。工作任务经常由自己决定。主管工程师以专家的身份应用广泛的专业知识。经常需要灵活、创造性地解决复杂问题。工作中没有指令，在决定技术自由。系统工程师广泛地应用原理和概念，具有与原理有关的其他工作经验。对难题提出解决性方案，解决方案具有想像力。在较为一般的指导下工作。高级工程师充分应用标准的原理和概念，对各种问题提出解决方案，在一般性的监督之下工作。工程师在有限的范围内应用基本原理和概念。在有限的范围内提供解决方案，在严密的监督之下工作。技能工资设计与实用性19绩效工资--体现结果导向价值观，依据结果付酬，主要依据员工近期绩效决定员工薪酬目的有效促进组织目标的传递与分解强化员工的直接贡献和不断改进绩效明确员工的工作目标和考核指标使评价更加直接和公平加大报酬的可变性优点：1、缺点：1、市场绩效责任行为1.3、给——绩效20为素质付酬目的有效改变员工行为促进组织变革和目标达成强化团队工作和自我学习为组织的未来发展选拔合适的人才为增强管理的灵活性和市场适应能力打下基础市场绩效责任行为（基于贡献的素质）1.4、给——素质21何为素质：是能产生高绩效的知识，技能态度和行为的综合知识技能自我形象品质动机素质冰山模型：自我形象：从事某项工作过程中的自己的角色定位品质：在各种场合表现出来的一贯的个性（如反映速度、洞察力、情绪控制等）动机：驱动一个人做事的原动力（如成就导向）22素质举例：动机曲线：领袖型成就亲和力影响力成就亲和力影响力管理型成就亲和力影响力专家型23为素质——工资结构管理族研发族营销族专业族工资角色族素质等级242、给多少——薪资的竞争性策略策略的选择主要取决于三个因素：1、人力资源队伍建设的考虑--人力资源核心竞争力培育2、人力资源市场供求水平决定--供求平衡与不平衡3、政府法规--最底工资标准、社会保障要求、加班工资确定等具有竞争性薪酬结构IBM：根据市场定薪酬能使薪酬更接近市场薪酬率。我们根据职位确定薪酬，而不是所有的职位都使用同种薪酬策略。3M：基准职位的平均薪酬与可比企业的同类职位的薪酬相同。微软：我们竞争性的薪酬战略是建立在人人尽力而为，从而共享公司成功的基础这上的。基本工资比竞争对手同类职位的低，激励工资与竞争对手的相同，长期激励工资（持股权）远远超出竞争对手。252.1界定市场：谁是样本？1.与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业；2.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；3.与本企业竞争同类产品或服务的企业。26目的：为薪资策略实施提供参考依据•调整薪酬水平以适应不断变化的市场•调整薪酬构成，发挥竞争作用•调整内部职位评价偏离•评估竞争对手的劳动成本调查的内容•基本薪资•奖金•股票期权•福利（医疗、保险、养老、住房、车辆、子女教育与补贴、休假等）•其他（出差补助、教育培训等）2.2薪酬调查：目的与内容？272.3薪酬调查：方式与结果？•如何进行——独立进行——同行一起——委托顾问公司——购买通用报告•分析方法——频率分布——居中趋势——离中趋势——四分值和百分比工作标题公司序号平均低高最小值中值最大值项目分析员2399113971940040310713888646702主要的职业项目1446474464744647391034849157879项目资深分析员3462444257851152355994558655572MCS2---职业297438833542756184361964862461052项目/分析员III1467914679146791381134878759461SysDevSpecIII3483584606752114341804883163482最低，低位平均，中值、高位平均、最高28结果应用1213141516等级结构29结果应用30薪酬等级股金工资奖金福利分配形式目的评价要素3、如何给--报酬结构的不同要素及其目的311213141516取位等级等级结构3.1工资层级设计：32工资层级的几种模式：()1.2.3.331213141516取位等级等级结构3.2工资结构设计：级差幅度等级数量=???专业水平低,如服务\生产等=20-25%行政人员,一般技术人员=30-40%高级专业/中级经理=40-60%高级管理=60%以上专业水平低,如服务\生产等=5-10%行政人员,一般技术人员=8-12%高级专业/中级经理=10-15%高级管理=20-40%目标工资=?浮动幅度是对称的343.2工资结构设计（续）：•为什么要设计薪酬幅度？•但并非所有企业都使用薪酬浮动幅度，？？351）工资带宽的选择能严格控制：不足：限制了职位和个增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征：不足：需要信任文化、气氛、管理、能力需要良好的系统和程度来评价价值可能会导致工资的聚积36通用电气零售商财务服务公司的扩展工资带带目标主要能力建议的培训和教育I•开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理、人际沟通和技术技巧•拓展其他职能领域和和其所需的业务知识面，以及广泛了解客户的知识•工作的计划、组织和执行能力•有效地开发合作者、顾客和客户关系•能有效地成为团队顾员•通过创新观念增加价值•优质服务/100%满意礼貌待客/回电•技术/程序培训，以及法律培训•数字技术/人体工程学•RFS系统培训人际沟通技巧•不同文化意识培训团队意识和技术构建II•开发领导团队和管理项目所城贩领导能力、沟通能力和技术技巧•开拓更深入、更广泛地理解RFS的能力•能提供人际或技术领导的技巧（例如培训、培训和建立人际关系）以有助于工作任务的完成。•能与同事、顾客和客户一起管理多种复要的环境。•制定战略、运用多种资源达到已定的目标•有效的局面沟通时间管理•技巧培训有效的仁义组织技巧•面谈技巧解决问题/决策技巧•团队组织/冲突解决技巧III•发展领导能力和有效地领导一个或部门项目的能力•发展制战略、设计计划、完成项目的能力来实现长期或短期目标•指导、激励和领导能力•组建和指挥高绩效工作团队的能力•影响他人来实现你的计划和战略•与相关部门形成一个团队整体•与组织内外部顾客建立良好关系•新入领导职位会议领导、面谈/书面报告技巧•协调/解决问题能力培训新管理人员开发课程•人际沟通、谈判和管理变革技巧•工会意识跨文化意识/管理IV•发展对组织具有广泛影响的战略指导和战略观念的能力•发展能从多个部门、对组织最有利的角度管理和引导行为的能力•从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任•创建与你的远景相一致的组织结构和组强制度•为了更好地为顾客和客户服务，思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革。•选拔和培训未来的领导人•创建和管理内外部伙伴关系•根据intuitive程序和取得的各种住处进行稳健的商业判断•管理创新和风险•理解并实现商业平衡•管理人员开始课程•高级管理技巧•有创造力的想法•高级职能和技术课•跨部门和跨行业分配V•开发在主导商业中指导一个主要部门或跨部门领域的能力•在积极构建远景时培养从全球的角度工作的能力•做出能够反映全球和跨企业考虑的决策•把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可执行方案•领导一个树立远景、广泛沟通和为公众所认同的团队•管理社区关系•企业管理课•主管能力开发课•市场营销管理课•职能和技术高级课•跨部门、跨企业、跨文化任务分配课373.3薪资结构的权重策略确定权重的确定主要基于两个因素：激励责任深度/风险控制通常有三种权重配置模式：低固定，高弹性高固定，低弹性固定与弹性保持中游水平主要取决于工龄、经营状况与个人绩效关系不大员工个人收入相对稳定取决于生产经营目标和工作特点以及收益状况注重基本薪金与绩效奖金的比例主要取决于员工工作的绩效员工薪酬起伏较大，奖金和津贴比重较大，福利、保险的比重较小高激励功能低安全感高安全感低激励功能有弹性同时具有激励功能稳定性及安全感38可变工资计划可变工资形式短期——业绩工资（工资外：如13-