深兰公司薪酬设计方案

1深兰公司薪酬设计方案目录1.深兰公司薪酬现状分析.............................................22.薪酬体系设计思路及方法...........................................53.薪酬设计内容....................................................10第一章总则........................................................10第二章薪酬结构....................................................11第三章高层管理人员的薪酬体制......................................14第四章职能部门的薪酬体制..........................................15第五章信托业务部的薪酬管理体制....................................15第六章证劵业务部薪酬体制..........................................16第七章投资银行业务部薪酬体制......................................17第八章担保业务部薪酬体制..........................................18第九章政策研究部薪酬体制..........................................20第十章其他奖励....................................................21第十一章其他......................................................22第十二章附则......................................................224.附件............................................................224.1薪酬调查问卷...................................................22薪酬调查问卷（内部）...............................................22薪酬调查问卷（外部市场）...........................................304.2薪酬调查报告...................................................354.3岗位评价表.....................................................4321.深兰公司薪酬现状分析1.1研究背景深兰公司是金融行业一家投资公司，在最初成立几年时间里，由于整个金融行业比较景气，市场形势一片大好，所以公司也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人发展到近三百人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近两年以来，受国家宏观经济形式的影响，金融行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。目前，最令公司董事会头痛的是公司全面分红制奖金计划面临危机。1.2深兰公司组织结构图1.3公司薪酬现状分析1、分红制计划是前些年深兰公司在销售额和利润猛增时，依据对员工态度的调查，他们宁愿要奖金分红而不愿要其他形式的福利而制定的。今年公司的利润显著下降，公司全面分红制奖金计划面临危机，按利润分配的奖金估计还不到历史3平均水平的一半。分析：公司没有完善的奖金计划，薪酬预算等工作也没有做好。2、公司的薪酬计划提供的基本工资比当地类似工作的工资水平低20%，但是公司每季度分配的奖金平均为基本工资的50%以上，这使得公司的平均薪酬比该地区高出20%。但是公司将福利水平保持在最小值，没有什么补贴，只有极其有限的社会保险和带薪假期。分析：尽管公司的奖金比较高，但是公司的间接薪酬如福利等水平低，这不利于公司吸引和保留员工，员工的积极性不高，对公司的贡献有限。3、深兰公司的经营管理层（公司总裁、副总裁、部门总经理）的报酬采用年薪制，经营管理层年薪收入由基本年薪+奖励年薪+超值年薪三部分构成。按月发放，此外不再享受适用于公司其他员工的工资性收入。公司自实行年薪制的三年来，总裁的年薪总额基本都在一百万元以上。而公司部门总经理的年薪没有超过30万元的。分析：管理层的薪酬没有与公司经营业绩挂钩，而且总裁和部门经理的薪酬相差太大，体现了薪酬内部的不公平，容易引起员工的不满。4、深兰公司根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个序列，在五个序列中又分别规定了工资最高额与最低额。但是不同序列的工资标准差别并不大。分析：重叠区域太大，限制了不同薪酬等级之间的区间中值的差异，导致出现A序薪酬高于或等于B序薪酬的现象。5、员工每月的奖金是按所在岗位的重要性分级，根据工作表现支付的。如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金。分析：奖金的激励作用不明显。6、在同一部门中，岗位相同或者相似的员工无论工作业绩出色和工作业绩平平，4薪酬都没有太大的差别。分析：绩效与奖金或可变薪酬无挂钩，严重缺乏公平性，可能挫伤员工工作积极性。7、公司对一些岗位进行了调整，赵亮在执行公司薪酬计划方面遇到了难题。分析：人资部坚持职位评价为主，但职能部门管理人员坚持个人考核结果为主，表现出部门之间缺乏沟通和该企业薪酬体系的职位评价工作不到位。8、部门同事之间的收入水平都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入比其他员工高。分析：公司薪酬水平随着工龄增长而变化，忽略了专业技术水平、能力等影响薪酬水平的重要因素。9、除非员工做管理工作，比如晋升为部门的主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不可能。分析：非管理层的员工，晋升机会渺茫。也反映出薪酬分配的不合理。10、在同一个岗位中，新入职员工底薪几乎和在职员工的工资一样高。分析：体现薪酬内部的不公平，职位薪酬等级设计不合理。1.4解决方案公司的中高层奖金应与本部门或本人为公司当年度做出的业绩挂钩，做出的业绩要根据具体可列出的事项。完善岗位轮换制度，对表现优秀的员工提供晋升的机会，为培养中高层干部提供准备，对表现优秀又无法升迁的员工提供培训机会，帮助员工建立个人职业生涯规划。薪酬体系向宽带型结构转型，以此来适应扁平化组织结构和外界多变的环境，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，推动良好的工作绩效。5建立与完善员工激励机制，个人绩效奖励计划和群体绩效奖励计划相结合。在个人绩效奖励方面，实行提案建议奖励计划，对能改善组织的有效性和提高成本有效性的建议进行奖励。在群体绩效奖励计划中，实行利润分享计划，建立部门和团队奖励制度等。2.薪酬体系设计思路及方法薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。2.1调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略2.1.1收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。2.1.2掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算（年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例）及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成（不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等），以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。2.1.3了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。2.2进行工作分析做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。6工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。2.3职位评价职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。根据若干报酬因素（通常包括：受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等）：①建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。（来对公司中若干标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照。②为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。而这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。根据公司情况，来选择其一进行。常用的报酬要素要素种类因素与技能有关的因素：智力、智力运用、创新能力、分析能力、判断力、心理要求、多才多艺、身体或机械技能、做详细工作的能力、做常规工作的能力、办公室工作技能、身体灵活性、教育、技术要求、工作准备、必要的教育和知识、基本知识和经验、培训经历、过去的经验、自我表现能力、人际关系能力、社会技能、管理技巧、决策能力与职责有关的因素：行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、市场责任、责任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其他工作的影响、准确性的要求、与他人接触的要求、与公众和客户的接触、对合作的要求、材料、设备、方法7与努力有关的因素：工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、精神努力、身体努力、肌肉或神经紧张、眼睛紧张造成的劳累与工作条件有关的因素：工作条件、劳动条件、自然环境、心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工伤事故危险、抬举重物的危险工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，职位评估要评价出公司内部工作与工作之间的相对价值，二者都是使公司内部工作职位明晰化。进行工作分析和岗位评估的结果为公司薪酬的内部均衡提供了调节的依据。2.4薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司在自身条件允许的情况下，可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一套完整的薪酬福利的统计数据和薪酬实务调查报告。完整的薪酬调查报告，包括以下三部分主要内容：①基本情况概述，包括所调查公司的常规数据、调查方式和过程、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。②薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平（包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系）、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。③福利与人力资源实务，包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的“薪资线”。在职位等级—工资等级坐标图上，薪资线是利用所收集到的各公