人才梯队建设方案-3

1中山市琪朗灯饰厂有限公司关键岗位储备人才与后备人才管理办法第一章总则第一条、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才和后备人才甄选计划、岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理的挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司的长远发展提供人力资源支持。第二条、适用范围适用于公司各职能部门与各事业部（研发小车间除外）.第三条、基本原则坚持“内部培养为主、外部招聘为辅”原则；坚持“循环式培养与滚动进出”相结合的原则.第四条、人才培养的职能分工1、公司各职能部门及各事业部作为人才培养的主阵地，主要负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。2、人力资源职能部门作为公司人才培养的组织协调部门，主要负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条、人才培养的主要工作内容1、关键岗位储备人才与后备人才的甄选.2、岗位轮换.3、内部兼职.4、培训机制的建立5、人才培养的考核评价.6、人才晋升与淘汰.第二章关键岗位储备人才与后备人才的甄选第六条、关键岗位人才与后备人才的定义1、关键岗位人才：在企业经营、营销、管理、技术、生产等领域对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关2键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员总和。2、后备岗位人才：企业为适应未来发展变化而储备的一些在营销、管理、技术、生产等方面的具有培养潜质的主管级以下基层非关键岗位的人员总和。第七条、关键岗位储备人才甄选的条件●入职满一年以上，工作期间无出现记过以上行政处分。●在现职岗位工作表现突出，业绩达到同岗位或类似岗位人员的优秀水平。●个人品行素质良好，对企业文化认同度较高。●具备培养岗位的基本条件要求（身体特征、性格取向、学历状况、初级专业技能等），后续培养的周期在一年以内以及成本在合理的范围。第八条、后备人才录用的基本条件●中专或以上学历，具备良好的沟通能力、人际关系能力，掌握基本电脑操作能力。●具备正确的人生观、价值观以及良好的职业道德，对企业文化基本认同。●对于有倾向性的培养岗位需要具体相对的从业资格（如会计上岗证、电工证等）第九条、后备人才的甄选条件●受训期间表现良好，获得培训部门的好评。●受训期间能够达到阶段性的培训目标。第十条、关键岗位储备人才和后备人才甄选的工具1、通过360°周边评价进行测评.2、通过“岗位胜任能力素质模型”（主要参考岗位说明书中“胜任能力”部分）表进行评价.第十一条、关键岗位储备人才的梯队比例1、第一梯队：经理级、主任工程师级或以上人员储备人才比例1:1，由集团以及所属中心总经理、集团人力资源部经理确定储备人才名单.2、第二梯队：主任级、工程师级人员储备人才比例1:2，由职能部门负责人以及所属中心人力资源职能部门负责人确定储备名单.3、第三梯队：各类型主管级及以下储备人才比例1:3，由职能部门负责人以及所属中心人力资源职能部门确定储备人才名单.第十二条、后备人才的储备数量1、为确保符合条件的后备人才均能够在合理的时间段内得到岗位配置与安排，故对后备人才的数量须进行严格把控，在职后备人才的总数控制标准为：根据上一年度月平均引进的储备干部总数×2（如因企业战略或经营性需要，有计划性、预3见性批量引进的除外）。2、结合2012年各事业部及各职能部门《定岗定编表》中约定的人员数量与待补充岗位数量来储备.第十三条、关键岗位储备人才的甄选程序1、由各责任部门、责任人员确定所负责梯队关键岗位储备人才名单.2、人力资源职能部门组织各层级关键岗位储备人才参加测评与甄选.3、人力资源职能部门联合各责任部门、责任人根据关键岗位任职基本要求并结合储备对象的胜任人力模型进行比较.4、确定各梯队关键岗位储备人才.第十四条、后备人才的甄选程序1、由公司人力资源职能部门根据招聘作业流程对外进行甄选.2、人力资源职能部门通过内部聘用的方式，组织在职人员参与甄选.3、人力资源职能部门联合责任部门、责任人根据计划储备岗位或空缺岗位任职基本要求并结合储备对象的胜任人力模型进行比较.4、确定后备人才名单.第三章岗位轮换第十五条、岗位轮换的对象主要是公司关键岗位储备人才、后备人才第十六条、轮岗周期周期一般分为：1、一个月、2、三个月、3、六个月等，具体的轮岗时间可根据轮换岗位以及工作的实际情况进行调整.第十七条、轮岗比例1、第一梯队人员轮岗比例占职级总人数的20%.2、第二、三梯队人员轮岗比例占职级总人数的30%.3、后备人才的轮岗比例占后备人才总人数的50%.第十八条、轮岗审批与轮岗人员的管理一、轮岗审批：1、跨事业部轮岗位：由各部门/系统负责人提案—集团人力资源部复核—调入、调出事业部总经理批准2、事业部内跨部门轮岗：由各部门/系统负责人自行审批---报人力资源职能部门复核—所属事4业部总经理批准.3、事业部部门内部轮岗：由所属部门负责人自行安排，报人力资源部职能部门备案.二、人员管理：1、岗位轮换人员的编制仍属于原部门/系统，轮岗期间的工资福利等费用依据由编制归属部门承担.（特殊情况可另行规定，如储备干部实习和轮岗期间的费用归属问题）2、岗位轮换期间的考核，按照轮岗岗位的指标要求进行考核评价.3、轮岗结束后，轮岗人员需立即向直接上级提交书面轮岗总结报告.4、对于跨部门/系统轮岗人员除支付其原有工资标准外还将给予一定的奖励补贴，标准为：（一）关键岗位储备人才1）第一梯队：补贴1000元/月2）第二梯队：补贴600元/月3）第三梯队：补贴300元/月（二）后备人才：属于公司对其培训及提升能力阶段不予补贴.第四章内部兼职第十九条、兼职的对象现任的公司中高层管理人员、技术骨干和管理骨干（关键岗位储备人才与后备人才原则上不进行兼职）.第二十条、兼职人员的定位与作用1、定位：1）兼职人员以观摩、学习、实践为主要职责，参与兼职岗位所属部门具体的业务的运作过程，并承担工作任务.兼职人员可提供相关意见或建议，但不参与决策活动，并在兼职业务上接受兼职部门领导管理.2）兼职职务一般为副职或助理职.2、兼职的作用1）通过兼职达到提升员工对其它岗位或部门的了解与认知，掌握兼职岗位的工作技能。缩少公司人员编制，并一旦出现人员更迭则可以立即进行替代.2）为人力资源职能部门招聘人才赢得时间.第二十一条、兼职的周期与形式1、长久性兼职：指兼职人员除完成编制归属岗位既定的工作外，同时长期兼带履行其它岗位工5作职责.2、临时性兼职：指兼职人员除完成编制归属岗位既定的工作外，暂时替代其它岗位工作职责.第二十二条、兼职人员的管理1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入兼职部门总体工作计划，参与兼职岗位绩效考核.同时，兼职人员工作计划应报归属部门备案.2、兼职人员的编制仍隶属于派出单位.3、兼职人员派出部门与接收部门确认一致后，统一由人力资源职能部门以文件的形式，明确兼职人员的职位、职责及工作关系.第五章培训机制第二十三条、培训责任人1、各事业部总经理为所属事业部第一梯队关键岗位储备人才的培训责任人.2、各部门负责人为所属部门第二、第三梯队关键岗位储备人才的培训责任人.3、关键岗位储备人才轮岗期间，在职部门负责人须履行培训责任人的责任.第二十四条、培训的实施1、各级培训责任人每月度对关键岗位储备人才的能力提升培训不得少于8H，各级培训责任人可通过在事业部或部门内选拔一批在专业技术方面或综合管理能力方面比较突出的员工，作为公司的内部培训讲师，负责对培训计划中的有关课程进行讲解.（具体标准另定）.2、需外派学习的课程，由人力资源职能部门汇同关键岗位储备人才部门负责人或轮岗部门进行协调，拟订课程计划并安排外部培训.第六章考核与评价第二十五条、考核对象公司各部门/事业部主要负责人.第二十六条、考核周期本办法的考核周期为一年.但每季度进行一次评价.第二十七条、考核评价的维度1、关键岗位储备人才与后备人才的选拔.2、轮岗的实施.3、培训任务的达成.64、关键岗位储备人才和后备人才培养成功的数量.（由事业部总经理或授权人与人力资源职能部门共同进行评定）第二十八条、考核指标及衡量标准1、关键岗位储备人才培养合格率2、考核指标的衡量方式=周期内实际培养合格的关键岗位后备人才数量÷周期内计划培养关键岗位的人才总数×100%（按第一、第二、第三梯队划分）3、各梯队关键岗位储备人才的具体培养周期，由人力资源部与责任部门、责任人共同确定，并纳入绩效考核范围之内.第七章人才的岗位履新、晋升与淘汰第二十九条、实施方式1、各梯队关键岗位储备人才及后备人才，从甄选、测评、培训及轮岗等各阶段实施完成后，将进行考核评价，凡考评不合格的关键岗位储备人才及后备人才将予以淘汰或继续在原岗位任职；考评合格的人才公司将提供履新或晋升岗位的机会.2、若公司现任各梯队岗位实缺较少，培养合格的关键岗位储备人才及后备人才无法马上晋升或履新岗位的，公司将参照其能胜任岗位类型与级别，给予适当提升其工资与福利待遇.3、经考核评价合格的人才人力资源职能部门将根据营销、管理、技术、生产等类别并结合梯队类别建立人才库，以便随时掌握人才信息.第三十条、履新/晋升与淘汰1、关键岗位储备人才与后备人才的淘汰数量，由考核评价的结果来确定.2、关键岗位储备人才与后备人才岗位履新或晋升的数量，根据空缺岗位的实际数量及考核评价的结果来确定.第八章附则第三十一条、本办法中所提及的后备人才包括了公司所引进的储备干部人员，储备干部人员的培养除遵循本办法外，还应参照公司2011年8月13日批准的《公司人员培养实施方案》来执行.第三十二条、本办法由集团人力资源职能部门负责制定、解释与修订.第三十三条、本管理办法自下发之日起开始正式实施.