激励与薪酬的文档

激励与薪酬一、激励激励可分为内在激励和外在激励两种形式:1.内在激励a)参与管理b)决策权c)承担更大的责任d)升迁、涉外的机会2.外在激励a)直接i.基本工资ii.奖金iii.股权b)间接i.福利ii.排忧解难iii.保险iv.津贴公司对于员工的激励有很多种形式,而对于各种形式的激励方法是否起到了较好的激励效果,是否还存在一些鲜为人知的问题?(Qs)(1)晋升a)路径单一?(2)加薪a)加薪层次小?b)加薪空间小?(3)奖励a)奖项设置太少?b)精神奖励太少?(4)上级鼓励a)上级只知道处分不知道鼓励?(5)奖金a)奖金分配没有起到激励效果?不管对于何种形式的激励方法,要问是否起到了激励的效果,是否针对本公司的具体情况选择适当的激励措施,.是不重视激励员工过度透支人才浪费人才还是激励不得法?二、内在激励与职业生涯除了物质激励员工还需要在企业成长的同时,让员工看到个人职业发展的希望,让公司员工感受到公司对个人发展的关心和支持,要对员工进行职业生涯指导,让员工愿意同企业一起发展.1.从人力资源管理流程看企业对员工职业生涯引导a)聘用i.在录用时无明确在本公司发展方向的指导?b)培训i.员工凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足员工自身发展的需要c)使用i.上级人员与员工的沟通不足,缺乏对员工发展的支持何引导d)考核i.未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈1e)激励i.简单的激励不足以鼓励员工积极进取2.晋升通道公司人员大体可分为三类:1.职能管理人员,2.技术人员,3.其他人员,目前的普遍现象是个人要想获得更好的发展前景,唯一的晋升通道就是走管理通道.不论是技术人员还是其他人员都想走管理这一通道获得晋升,认为各类人员只有到了管理岗位,待遇才能明显提高的可能,提职是晋升的唯一路径.但是管理职位毕竟有限,满足不了发展需求,而且单一的走管理通道而缺乏技术通道将对公司造成很多负面影响:(a)技术人员到一定级别,薪酬及待遇再无提升余地,向上无发展空间,(b)只有到了管理岗位才有所改变,提职是唯一的出路(c)影响公司技术人员专注于研究，发展技术，增强公司技术实力(d)不是所有的技术优秀的人员都适合到管理岗位,少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员这里面涉及到一个对于关键技术人员的激励问题,是否有效?晋升通道单一?职业生涯如何引导?岗位轮换计划?三、薪酬体系薪酬策略与工资薪酬包括:1.岗位工资;2.级别公司;3.效益工资.注意事项:1.要让员工明白工资构成包括哪几个部分,增减变化有什么依据2.要有基础岗位分析与评价,按照工作分析-岗位评估-薪酬体系来完善和建立薪酬制度,以岗位评价为依据,建立起一种公平合理的薪酬结构3.级别工资的构成是否合理?职务与技术职称及学术职称三种级别工资线混在一起?4.效益工资发放是否有固定明确的标准,领导拍脑袋决定?薪酬策略与企业发展阶段对于不同的企业发展阶段,处于该阶段的企业应该选择相应的薪酬策略配合公司的发展:(1)成长阶段i.【说明】：薪酬策略应当具有较强的极力性，以和发展的要求相适应ii.【策略】：高额报酬与中高等程度的激励相结合(2)成熟阶段i.【说明】：保护市场，保持利润，鼓励薪技术开发与市场开拓ii.【策略】：基本薪资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利水平中等(3)衰退阶段i.【说明】：控制成本，争取利润ii.【策略】：较低的基本薪资，标准的福利水平，与成本控制相结合的奖金。正确认识企业所处的发展阶段，然后根据其所处的阶段选择相应的薪酬策略。设计薪酬体系要遵循的原则（1）公平性a)公平包含外部公平、内部公平和自我公平b)薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据c)管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平（2）竞争性a)根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平（3）激励性a)在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向（4）适应性a)薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应b)技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。劳动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤计较”c)资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些薪酬的各组成部分体现出不同的刚性和差异性特点，企业可以根据不同的偏好采取相应的薪酬模式（1）高稳定模式a)薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。b)薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中c)员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重d)适合于稳定经营的企业和事业单位（2）高弹性模式a)薪酬主要根据员工近期的绩效决定b)奖金和津贴的比重较大，福利、保险、津贴的比重较小；基本薪资常采用绩效薪酬（计件薪酬）、销售提成等薪酬c)激励性强，但是员工缺乏安全感d)适用于员工热情不高，人员流动性大的企业（3）折衷模式a)基本薪资、奖金、和其他附加工资的比例适中b)重视福利、津贴和保险等附加薪资的作用c)兼顾员工的安全性需求和企业激励性目标d)适用于一些成熟的高科技企业，跨国公司通常采取这种模式基本薪资制度的建立流程三种典型的确立基本薪资的方式（1）岗位技能薪酬制a)员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。即通过工作分析与职位评价确定薪点，合理调整岗位技能工资的结构比例——实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构b)适合于稳定性生产的工业企业（2）职务职能薪酬制a)以履行职务的种类和程度为基准来确定薪酬的一种制度b)将工作性质相同的职位归入一个集团确定职档（职系），再将每个职务分级别类，最终定出每个等级的薪酬标准c)适用与技术含量高的企业（3）市场定价工资制a)不仅仅把工资作为劳动报酬，更看成是企业的一种投资行为b)为激励和吸引优秀人才，特别是市场上稀缺的人力资源，可以根据市场价格设立工资特区，目的是增强薪酬在人才市场上的竞争力，留住骨干职工c)以市场价格为基础，采取谈判的形式确定工资，一般采取保密制度d)适用与一些高科技企业或一些企业的稀缺管理人员、市场人员和技术人员岗位技能工资等级示例职务职能薪资制职档职级示例不公平现象（1）待遇不公平a)领导观念中存在人员区别？b)人分不同类别等级？c)同岗不同酬？d)不同人员发放福利不同？e)分配不公？（2）薪配不公a)内部：同公司内部其他人员相比b)外部：同外单位同学，朋友相比c)自我：与你的工作付出相比