人才的选留育用

1广州泽亚企业管理咨询有限公司人才选用育留中高层领导培训之——22目录页15243人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇33过渡页第一章人才概述4人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第一节人才的重要性君主好像成人的头脑，臣子比喻成四肢，“君虽明哲，必借股肱以致治。”5人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第二节人才的标准衡量人才的标准或关键是什么：器量人品学识+能力逆商6人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第二节人才的标准1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。也有人对人才的标准进行如下界定：77过渡页第二章选人篇8人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第二节选人的误区1432寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象偏听偏信以对自己的态度划线9人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第三节选人的原则（一）选人勿苛刻，适合即可（二）避免“俄罗斯套娃”现象（三）要亲自考察人才（四）全方位考察人才从上面四点误区出发，我们与之对应，总结出选人的四点原则：10人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第三节选人的原则（一）选人勿苛刻，适合即可从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。樊哙韩信11人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第三节选人的原则（二）避免“俄罗斯套娃”现象“如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。12人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第三节选人的原则（三）要亲自考察人才《吕氏春秋》告诫人们，判断人时“无以毁誉非议定其身”，不要轻信议论，要亲自考察。张居正主张在实际工作中考察才干，用舍进退，一以功实为准。13人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第三节选人的原则（四）全方位考察人才横看成岭侧成峰，远近高低各不同因此，可借鉴古人“八观六验”、“六戚四隐”的识人方法，站在高、低、上、下、左、右等不同的角度来识人，然后进行综合分析，既看到其长处，又看到其短处；既看到长中之短，又看到短中之长，才能客观、全面、准确地识别人才。14人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第三节选人的原则富则观其所养通则观其所礼贵则观其所进听则观其所行1234贱则观其所不为止则观其所好习则观其所言穷则观其所不受5678【八观】115人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第三节选人的原则【六验】21喜之以以其守2乐之以验其僻3怒之以验其节4惧之以验其特5哀之以验其人6苦之以验其志16人才概述选人篇用人篇育人篇留人篇第三节选人的原则【六戚四隐】3六戚四隐交友故旧邻居门郭1717过渡页第三章用人篇18选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。须以品德为先；合适的人放在合适的位子上；扬长而避短，发挥人才的长处；用人也要疑，疑人也可用；勿求全责备；用人不论资级。01060203040519选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则须以品德为先01从企业用人的角度来讲，这里的德就是指？培养使用坚决不用限制使用破格重用德才职业道德，比如“爱岗敬业，诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、廉洁自律”等。20选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则合适的人放在合适的位子上02用人不能学医生，看谁都有病；要学木匠，块块材料都有用1）杀牛用鸡刀给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。2）杀鸡用牛刀第一，牛刀不愿意杀鸡，有机会就撤退。第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀。第三，成本太高，让企业丧失竞争力。21选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则扬长而避短，发挥人才的长处03一个人的缺点往往暗示着他的优点：1.当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？2.当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？3.当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？4.当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？新浪微博22选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则用人也要疑，疑人也可用04“权力会滋生腐败，绝对权力产生绝对腐败。”用人也要疑：这个“疑”主要是：约束和监督机制23选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则05“水至清则无鱼，人至察则无徒”用人勿求全责备唐太宗24选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则【案例：NBA的不拘一格，唯才是举】NBA不论肤色国籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就给你提供大舞台，让你纵情表演。25选人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节用人的原则06在选拔人才的问题上，常受论资排辈的思想影响。当选拔年轻人时，就会有人提出问题：“年轻的提起来，老的怎么办？”最后只以靠“多年媳妇熬成婆”，按照年资一茬一茬往下排。应当说这种论资排辈的观念，是选拔人才中的一种最普遍、最顽固的习惯势力。古人就说，“当自其壮年心力精强时用之，若拘以资格，则往往至于耆老，此不思之甚也。”（《金史》卷八《世宗纪》）用人不论资级【郭台铭的用人哲学】业界曾流传一句话：“郭台铭喜欢用没有退路的人。”郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。“给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！”这也是郭台铭的用人一大法则。2626过渡页第四章育人篇27选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第一节育人的重要性（一）培育下属是领导者的良心曾读到这样的一段话，让我很是震撼：“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作。才能真正成为领导的左膀右臂。28选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第一节育人的重要性（二）不能提高下属的素质则是领导者的责任部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。领导者的任务之一，就是培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。然而，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。但是，宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。只有通过各种岗位的砥砺磨炼，人才才能逐渐成熟，其素质也才能逐渐提高，才能实现其社会价值。29选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第一节育人的重要性（三）人才培育是企业竞争力不断提升的保障培育人才已经不仅仅是一种福利，而是企业参与市场竞争的最必须的、最重要的手段！松下幸之助说，“出产品之前先出人才。一个优秀的管理者总是不失时机地把对人才的培养和训练摆上重要的议事日程。培育人才是现代社会背景下的‘杀手锏’，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”30选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第一节育人的重要性（四）只有输出，没有输入，人才便会干枯人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么，这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能。要使人才保持并增长其才能，则必须重视人才的才能输入，重视培养。更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。31选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第一节育人的重要性【微博段子：关于员工成长】1）只有成就员工，才能成就团队、成就公司，进而成就老板；2）怕员工出风头、居功自傲，那是因为你要么心胸不够，要么你仅仅是利用员工而已；3）好的老板一定要关注员工的成长甚于公司的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产、营销等。【请思考：如果您精心培育的员工流失了，怎么办？】不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？我们首先都会从自身找原因！正如王安石所言：教，养，取，任，每一个环节都不能忽视。32选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第二节育人的原则思想决定行为。因此，培育下属，要首先注重对价值观/态度、责任心、思想观念等的教导。言传身教，以身作则是培育下属最起码要求。领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。不同员工的背景、基础、潜力都是不同的，因此，培育下属，要根据这些差异，因材施教。及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。”有时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时，领导要多多鼓励下属，激发下属的潜能。33选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第三节育人的方法（一）导师制导师制是传统的培养下属的方法，也就是师傅带徒弟的方法。导师就是在员工周围有相当丰富经验的老员工或员工的直接上级，他会把公司正确的理念、方法传达给员工，并通过日常的工作来具体地指导、培育下属。34选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第三节育人的方法新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的。华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师”要经常和“学生”交流思想。“导师”呢，也就是比“学生”进公司早个一年半截，业务熟点儿罢了，大多数情况下职位和“学生”是一样的。华为的“导师”和“学生”就是两个差不多年纪的小年轻，没有身份地位的差距。“思想导师”的存在更让新员工迅速地融入集体、切入工作。【案例：华为的全员导师制】业务上，导师作用也非常明显。比如，刚到市场部的员工，连发票的报销的标准以及报销的方式都不知道，这时身边有个“导师”自然就派上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报价之类，真的是多亏了有个“导师”在，否则还真让人犯晕。让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。导师为了当好这个表率，他一定会更加严格地要求自己，而且他的荣誉感也大大地受到了激发。徒弟也是，他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果，他看到了华为的希望，也看到了自己的希望。35选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第三节育人的方法（二）集中培训集中培训便于系统地培训知识、技能和态度，并能实现同时对多名员工的批量培训。36选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第三节育人的方法（三）授权一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，善于授权。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担责任，成为了温室里的花朵，如何才能担当大任？【案例：柳传志的授权培育法】柳传志培养杨元庆、郭为的做法：•第一，让帅才们逐渐参与决策，参与管理，以在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致，同时要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考、创造执行的发动机，可以指导，但绝不代替他们自己。•第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长。这样做的好处：一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是帅才们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。37选人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第三节育人的方法（四）轮岗必要的轮岗是人才辈出的有效机制。轮岗可以有效解决企业员工职业倦怠与人才断层的问题，特别是能发现员工真正的擅长，并培养出