人才选育用留

人才的选，育，用，留选才篇张晓彤(GraceZhang)Email:[e-mail]@163.com13501065752/010641855502002年10月新世纪的竞争★无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟★范围更广的专业技能要求适应变化,同时要博而深★更复杂/大量工作要求卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任★不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践就业安全感招聘时的挑选高工资绩效奖金股票期权信息分享参与授权团队及工作再设计培训和技能开发交叉使用和交叉培训内部晋升长期策略绩效考核公司统一的理念？？？？？业务部门与人力资源部门互动关系业务部门责无旁贷地应为企业的第一人力资源经理•谆谆诱导让下属认识公司的管理模式、经营理念和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的知识；•创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长；•对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处、未发挥的潜力以及他们的需要和希望；•正确处理员工的期望、能力、表现，适当奖赏激励他们；•持之以恒地训练和发展员工，使他们的潜力能够充分发挥；同时逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献；•经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当的行动；•促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所然，还要知识其所以然；同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。新世纪的竞争★无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟★范围更广的专业技能要求适应变化,同时要博而深★更复杂/大量工作要求卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任★不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲招聘如何给公司带来竞争优势•提高成本效率(CostEffectiveness)•吸引非常合格的人选•通过提供现实的工作预览来降低流失率•帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人雇佣中的的误区•定式（刻板印象）•相信介绍信（人）•忽视情绪智能•寻找“超人”•反应性方法•授权失误选才如何给公司带来竞争优势•提高生产率•减少培训成本西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。组织冰山表面形式（公开的）目标，技术，结构财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作用个性，冲突收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试：行为表现和面试相接合什么是行为？过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实例子？“事实”？“谎言”？事实：•用第一人称•说话很有信心•明显的和其他一些已知的事实一致谎言：•很难一针见血•明显在举止上或言语上迟疑•倾向于夸大自我（我是最好的之一）•语言流畅，但象背书如何看人不走眼非言语的表现行为？通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的罗马不是一天建成的：面试的目标和围度目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准围度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力职位：销售经理准备面试的步骤（结构化面试计划）准备开始进行结束面试准备•至少15分钟的准备时间（准备什么？）•浏览候选人的简历（浏览什么？）•熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估的尺度•确保私密性，减少干扰（怎样做？）行为表现问题的种类•引导型•探寻型•总结型•直截了当型•理论性型？POOR？•请描述一个你过去处理的很困难的事情•结果是什么？•比如说？•那么你说的是？•告诉我你最近觉得压力很大的一件事•你上次和客户意见相悖时是怎样做的？•你喜欢一直很忙，是吗？•你认为团队精神是怎么样的？评估中的陷井像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因/近因效应人才的选，育，用，留---育才篇授人以鱼，供一饭之需；授人以渔，则终生受用无尽。企业培训发展策略•PhaseITomarketpeopledevelopmentasacompetitiveadvantage•第一阶段宣传员工发展的竞争优势---离散阶段•PhaseIIToencouragemgmttodriveandcarrythepeopledevelopmentcharters•第二阶段经理承担员工发展---整合阶段•PhaseIIIToincreaseemployeesaccesstolearningforcontinuousimprovement•第三阶段自觉学习不断提高---聚焦阶段培训为什么不等于回报？•参加培训的是成年人–学习类型不同–学习的最佳组合•每个培训流程的环节都会有障碍1，决定教什么2，决定怎样使参加者的学习效果达到最大化3，选择适当的培训方法4，保证培训被用于工作上5，确定培训方案是否有效成年人的学习方式•10%AGILE灵活型的•60%REACTIVE反应型的•30%BLOCKED阻塞型的“培训需求”的定义•Performancegapseparatingwhatisfromwhatshouldbecausedbylackofnecessaryknowlwdgeorskills•由于缺乏必要的知识或技巧而造成的从“是怎样”到“应该是怎样”之间的表现差距。培训需求分析的类型•全球性回顾GlobalReview•行为表现管理PerformanceMgmt•突发事件/主要问题Criticalincident/priorityproblem•受训者为中心的分析Learner-centeredanalysisTNA全球性分析•分析短期及长期的目标•分析每一个工作类型—职位特定需求•按照职位特定需求评价员工•如果有需要，即进行培训•长处：短处：–策略统一--费时–在整个公司/--机械化–不同部门适用行为表现管理•所有员工均适用的工作标准•按照标准评估表现--培训需求长处：短处：严格与表现挂钩太具体调整工资的基础只在某时段进行培训—部门经理的职责突发事件/主要问题•确定出现的主要问题，找出培训方案•检查问题的根源•治病先治根•注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题长处：短处：灵活不系统，（市场经济下尤其重要）小公司更适合受训者为中心•雇员自己确定自己的培训及发展需求•不需要培训主管参与•受公司文化的很大影响长处：短处：自我评估本身就是好的学习未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关只有成熟的组织适用有效的解决方案•缺乏知识–设计/实施培训–设计/实施在岗帮助–给实践机会/自学–修改招聘，提升或调动的程序–修改工作职责–建立技术专家系统•表现障碍–明确工作标准–改进行为表现反馈–提供更适当的工具及政策–改进表现和激励之间的链接培训的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等保证培训所学被用于工作上•过度学习(overlearning)•将课程与工作相结合•行动计划•多阶段培训方案•绩效辅助物•培训的后续资源•营造支持的工作环境为什么员工表现不尽人意？？？？为什么员工的表现不尽人意？开始工作之前的原因有：•他们不知道——•他们不知道——•他们不知道——•他们认为———•他们认为———•他们认为———•他们预测到———•？•？•？•？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？•绩效考核•出现于70年代；•被称为“结果趋向的评估”；•它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；•评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。•考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。•绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。绩效考核比较烦，比较烦！•雇员没机会评论他们的评分并投诉•无评估人及被评估人培训•无关于如何填写评定表格的书面说明•未把评估工具建立在工作分析的基础上•上下级间沟通不良•评估人缺乏反馈及观察技能•经理们不愿在评定上投入足够时间•经理们奖励资历和忠诚而不