任职资格与核心人才培养-范金

任职资格与核心人才培养任职资格与核心人才培养主讲人：范金2010年9月4-5日PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建目录一、任职资格体系的核心理念二、任职资格体系框架设计三、任职资格体系详细设计四、资格等级认证方法五、核心人才培养PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建最关心什么？PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建试用期试用期1年1-3年3-5年5年以上——2009年中国企业离职率调研报告PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建中国企业发展所面临的人才困境在中国这样一个人才稀缺的国家，指导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！——麦肯锡：《运营中国》，2007PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建能力管理的价值体现•因素1：职业发展•因素2：长效激励•因素3：组织氛围•因素4：薪酬激励翰威特：中国技术人才职业选择因素调查PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建能力管理的价值体现•因素1：能否制定对企业至关重要的决策•因素2：职业发展的空间和机会•因素3：薪酬与福利麦肯锡：中国高级人才职业选择因素调查PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建公司普通员工主动流失的原因调查（基业长青，2008年）：35.65%3.48%12.17%46.09%2.61%个人职业发展其他竞争企业挖角薪酬直接主管的原因PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建能力管理的价值体现使命战略文化希望达到什么目标？以怎样的方式实现目标？怎样促进目标的实现并衡量其实现情况？绩效管理系统业绩表现为了实现目标，我们需要拥有哪些能力？我们怎样衡量是否拥有这些能力？能力管理体系能力管理通过学习与发展等活动改善业绩表现和提高能力PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建以人为本的人力资源管理体系问题：基于工作的HR管理所不能解决的问题？•人/岗匹配——合适的人在合适的岗位•员工能力发展–员工职业发展–人才梯队建设–培训与培养PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建•“萝卜”：人•“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力解决“人/岗”匹配从关注岗位（工作）向关注人（任职者）的转变以人为本的人力资源管理体系PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建中国企业人才培养的误区不完全适合培训解决的问题岗位角色角色定位职责要求知识与技能意识指南角色转变职责与目标工作规范必备知识工作方法/技能其他培养措施培训适合培训解决的问题PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建人才培养的生态系统能力发展考核与激励（牵引机制）任职资格体系（基础平台）在岗教练：•岗位轮换•内部导师制•挑战性目标•…….离岗训练：•内部培训•委外培训•职业教育•自我学习•…….PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建、论资排辈（学历+工作年限）2、混合模式（KPI+KCI）3、素质模型（美国模式）4、工作过程行为（英国NVQ模式）5、任职资格模式（核心素质模型+工作过程行为）PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对员工从事相应工作活动能力的证明！任职资格的定义PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建管理体系的根本性变革•人力资源管理的二大基础平台及其价值体现能力管理在HRM体系中的定位PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建任职资格管理的典型应用晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位薪酬：能者多劳多得胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升职业发展规划：开辟多条职业发展通道PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建中国企业为什么推行任职资格管理•对企业高管来说，推行任职资格：–能力提升带来人均产出的提升！–摆脱对个人的依赖！任职资格是中国企业走向世界级的必由之路！——任正非PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建目录一、任职资格体系的核心理念二、任职资格体系框架设计三、任职资格体系详细设计四、资格等级认证方法五、核心人才培养PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建什么是职业发展通道？人力资源总监/人力资源总经理人力资源部副经理/经理人资规划主管训练发展主管薪酬福利主管绩效管理主管绩效管理专员薪酬福利专员培训专员人事专员高级绩效管理主管高级训练发展主管PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建什么是职业发展通道？助理软件工程师助理测试工程师助理服务工程师软件工程师测试工程师服务工程师销售技术工程师高级软件工程师高级测试工程师高级服务工程师高级销售技术工程师UI设计师资深软件工程师资深测试工程师资深服务工程师资深销售技术工程师高级UI设计师系统工程师资深系统工程师PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建什么是职业发展通道？见习营业员营业员主管高级主管经理总监副总经理总经理1~2年1~2年2~3年2~3年3~4年注：1.考核优秀者可晋升一级2.考核合格者现职踏步3.考核不合格者降职4.有特殊贡献者可越级晋升5.对公司造成重大损失者多重降级营销人员青云之路（职务晋升路线）PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建什么是职业发展通道？54321职业发展通道5职类/职种4321岗位/职位基于工作基于能力PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建•举例：HW的五级双通道★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道职业发展通道设计PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建职业发展通道设计过程分类（横向）分层（纵向）任职资格等级标准（分类、分层）职业发展通道设计PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建•HW公司职位族划分举例：职位类别的划分Ÿ装配类Ÿ调试类Ÿ检验类Ÿ设备类Ÿ物料类Ÿ技术员类Ÿ司机类Ÿ人力资源类Ÿ财务类Ÿ计划类Ÿ流程管理类Ÿ采购类Ÿ项目管理类Ÿ商务类Ÿ秘书类Ÿ法务类Ÿ销售类Ÿ产品类Ÿ营销策划类Ÿ公共关系类Ÿ系统类Ÿ软件类Ÿ硬件类Ÿ结构类Ÿ测试类Ÿ技术支持类Ÿ技术管理类Ÿ质量管理类ŸIT类Ÿ管理类操作族专业族营销族技术族管理族PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建、确定职位族2、确定职位类3、确定职位子类4、确定每个职位类中的职位PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建职位类别划分的原则•专业/工作性质/工作内容的相似性•工作流程的一致性•职业发展目标的一致性•员工人数10人以上PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建•举例：HW研发人员的资格等级职业发展通道设计（样例）资深专家/顾问（T5）专家（T4）高级工程师（T3）工程师（T2）初级工程师（T1）总裁/副总裁（M5）部门经理（M4）团队经理（M3）PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识专业类能力等级区分模型PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建一级～五级专业类能力等级区分的二维模型专业广度/影响范围专业深度/行动强度专业复杂度及行动自由度PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建举例：渠道管理通道等级划分模型职业发展通道设计四级专业广度/影响范围专业深度/影响强度整体区域、营销体系三级成熟区域一级战略重点客户开发/网络规划重点客户开发/网络优化整合独立开发/建设指导下开发/建设成熟区域及目标区域营销规划/体系构建五级二级PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建举例：渠道管理通道关键能力特征第五级：组织或指导完成公司战略重点客户的开发工作；分析、研究各品牌网络建设发展趋势和网络管理模式，根据公司发展目标制定中长期网络建设规划，完善营销网络管理模式第四级：制定区域开发策略，承担区域内重点目标客户的开发工作；掌握区域内各品牌的网络布局及发展态势，设计网络布局优化整合改进方案，参与中长期网络建设规划的制定第三级：熟悉营销体系各领域业务流程及各类产品特性，了解区域内各品牌的网路布局现状，承担成熟区域大中型投资商的接洽与开发工作或目标区域的小型投资商的开发工作；进行网络布局分析，提出优化整合建议第二级：了解营销体系各业务领域基本流程，能够独立承担网络建设管理协调工作；能够编制投资损益评估报告，在成熟区域内独立与小型投资商进行接洽完成开发任务并指导办理进行各项申报第一级：在他人的指导下，参与网络开发及网络建设管理工作，提供基本的建店咨询服务PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建对