企业人才梯队建设(修改)

整体思路公司人才梯队建设2019/9/181人才梯队建设所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。定义人才梯队建设人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源地、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。系统模型人才梯队建设一、人才无断层当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。二、顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。三、形成人才磁场大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。梯队建设目的人才梯队建设(一)德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。(二)公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才，保证过程透明化。(三)结构优化原则。以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。(四)优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合年度考核情况，定期进行一次调整。(五)满足发展需要原则。结合公司、企业发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司或企业的发展对人才的需求。梯队建设原则人才梯队建设梯队建设的步骤一、了解当前人才状况及面临的环境；二、明确人才梯队建立的目标；三、人才盘点—骨干人员的选拔；四、人才梯队的搭建；五、梯队人员的管理。人才梯队建设了解当前人才状况及面临的环境第一步人才梯队建设1、了解当前人才状况。（1）高层管理岗位后备人员稀缺.（2）中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足.（3）基层主管人员：一类，缺少提升空间，稳定性差一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足。（4）基层员工：企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差.人才梯队建设2、了解当前面临的环境。我们面临的环境-压力公司快速扩张对人才的持续需求行业人才的整体稀缺公司人才缺层现象较突出，弱人才梯队外部人才获取难度日益增加人才梯队建设2、了解当前面临的环境。我们面临的环境—优势经过多年持续稳定发展，有了一定的人才积淀企业在行业内有一定的地位较宽松的用人环境，对人才具备一定的吸引力高层领导对人才及梯队建设的认识和重视人才梯队建设2、了解当前面临的环境。我们面临的环境—挑战未做过系统的人力资源盘点各级管理人员无暇顾及非业务工作员工职业发展通道的局限性人才培养资源、技术、渠道的局限性人才梯队建设明确人才梯队建立的目标第二步梯队建设目标盘点现有人力资源激励、保留核心人才完善职业发展通道为员工提供晋升渠道及能力开发机会建立和完善人才梯队培养机制建立关键岗位继任和后备人才甑选计划二、明确人才梯队建设的目标。人才梯队建设人才梯队建设人才盘点—骨干人员的选拔第三步人才梯队建设人才盘点的目标1了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才2搭建公司人才队伍，做好人才储备3盘点公司当前人才优缺，提供与之配套的培训、轮岗等机会，开发人才发展通道人才梯队建设人才盘点的素质模型知识/商务•专业知识•商务知识财务市场流程员工管理经验/成就•专业经验*（关键岗）•领导经验*（关键岗）*只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验能力/性格•驱动力独立性主动性变革力决策力•认知力学习能力分析能力战略导向结果/质量导向•影响力协调/沟通能力激励能力指导能力团队合作能力行为/价值观•诚信、正直、务实、纪律•敬业、主动、高效、尽责•团结、合作、全局观经验/成就知识/商务行为/价值观能力/性格人才梯队建设核心骨干人员的选拔---案例分析核心骨干入选条件工作分工操作流程注意事项人才梯队建设核心骨干人员的选拔---案例分析核心骨干入选条件工作分工操作流程注意事项核心骨干人员的选拔—入选条件必备条件不得进入情况入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；优先进入条件评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人；评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理；上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人；上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80％的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”人才盘点总部人资中心负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定负责操作环节的培训及实施过程的监督负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用分部行政总监、人力资源部大区综合管理部负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门人才盘点总部总部人资中心负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门人才盘点总部总部人资中心负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门人才盘点总部总部人资中心配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作人才盘点核心骨干人员的选拔和访谈大区总、分部需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。1）了解分部整体的团队氛围；2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见；3）了解员工状态及心态；4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向；5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。6）了解员工认为优秀的领导/员工；7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。核心骨干人员的定期访谈人才盘点人才梯队建设人才梯队的搭建第四步人才梯队建设搭建人才梯队的目标1挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持2通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展及公司发展的管理人才与专业人才3通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力内部人才来源人才来源方法/策略来源/渠道内部退出人才内部潜力人才主管推荐员工自荐资料库筛选1.通过简历材料分析基本条件。2.通过调查、访谈分析关键资质。3.通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。考核结果主管推荐员工自荐1.通过考核结果分析差距。2.通过调查、访谈分析关键资质。3.通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。内部来源内部人才资源盘点外部人才来源人才来源方法/策略来源/渠道高校人才资源外部成熟人才外部来源竞争企业合作伙伴员工推荐专业网站专场招聘猎头行业协会重点高校应届大学生高校研究机构1.分析竞争企业人才特点及获取的可能性，对口找人才。2.通过专业网站、专场招聘会、猎头获取。3.打造公司品牌形象，吸引行业人才。4.与行业协会保持良好关系。1.招聘优质毕业生。2.设立校企合作模式。3.引进、借鉴高校智力资源。人才梯队建设类别对应岗位序列梯队来源人才梯队体系高层管理中层管理基层管理工艺技术大学生XX、XX岗位XX、XX岗位XX、XX岗位XX、XX岗位管理培训生内部潜力人才外部成熟人才内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才大学生内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生高校潜质毕业生人才梯队体系岗位继任计划-范本职位姓名继任人选岗位随时可接任直接下属现任员工岗位现任员工梯队人选6-12个月后可接任继任人选并不局限部门内部总工程师李恒盛唐琪朱东方杨森技术经理技术经理技术经理技术组长唐琪朱东方技术组长杨森技术组长樊明元技术组长邓雪娇李婷婷刘晓光赵威吴琼王大钟人才梯队建设《后备梯队行动学习申请表》《后备梯队行动学习记录表》《后备梯队培养实施考核表》《后备梯队推荐表》《后备梯队培养档案登记表》梯队建设所需表格人才类型阐述综合管理型指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。专业管理型专业技术型人才梯队建设人才的分类及发展通道综合管理类专业技术类专业管理类决策层高管层管理层执行层总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总中心总监/副总二级地区总经理店长分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地区部门经理IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员核心店经理副店长二级分部副经理说明：1）专业技术类人员和专业管理类人员的发展可以互通；2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；人才梯队建设人才梯队建设梯队人员的管理第五步参与人：直属领导人力资源部人员人才盘点:•业绩、素质评估•发展潜力与方向•培养与培训措施参与人：•企业经营班子成员•直属领导•人力资源部人员自我学习培养发展人才盘点沟通反馈制：•业绩回顾•素质评价•培养使用方向•培养与培训措施•薪酬调整•工作目标参与人：直属领导•员工在职指导职责扩大项目参与培训轮岗全年持续晋升与发展每个考核期结束后的3个月内梯队人员管理人才选拔沟通与反馈人才选拔：根据人才盘点结果，选拔“品德优秀、业绩突出”的骨干人员。参与人：直属领导人力资源部人员晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：直属领导人力资源部人员根据人才盘点梯队人员管理梯队人员的管理环节一：人才盘点部门姓名现岗位级别职级学历血型性格优势方面工作需改进的方面综合素质评价前期业绩评价个人发展预期公司发展规划07年的培训建议发展规划优秀人员推荐其他环节二：人才选拔根据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。梯队人员管理•培训组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。•在职指导上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。•职责扩大增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。•轮岗在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。•项目参与员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管