第八章薪酬制度设计原理

第八章薪酬制度设计原理1.薪酬设计的理论基础和内容2.工作评价3.薪酬水平与工资结构人力资源管理报酬“如此”分配与发放许多年前，外国有一个庄园主发现他的种植园的豌豆壳里有害虫。于是他设计了一条根据雇员捉虫多少发放奖金的方案。可是，庄园主支付奖金得到的却是—害虫。因为他的雇员们很具有创造性，在捉走害虫前，他们把从家里带去的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。同样是很久前，有一则关于猎物分配的寓言。有一天，老虎、狐狸和驴子一起打猎。他们收获了很多猎物。老虎对驴子说，你把猎物分一下吧。驴子将猎物分为三等份，老虎非常生气，把驴子吃了。老虎又对狐狸说，你把猎物分一下吧。狐狸将猎物分为两份，一份多，一份少。狐狸指着很多的那份对老虎说，这是您的。老虎很高兴…人力资源管理为什么支付报酬或者报酬分配变得如此重要呢？因为报酬意味着员工投入的回报和企业所有者投资的收益；从长远看，报酬对二者的生存与发展具有重要的意义。而报酬尤其是薪酬的管理也是一门艺术，正如其他艺术一样，并不是知道原理就能够领略真谛。人力资源管理第一节薪酬设计的理论基础和内容有效激励系统的要求公平理论及应用员工薪酬体系的内容薪酬体系设计的目标与流程人力资源管理有效激励系统的要求一个有效的激励计划应该具有下述特征：简明，即激励计划的规则简明扼要，容易理解；具体，可以衡量的目标是制定激励计划的基础；可以实现，每个员工都应该有一个合理的机会赢得他们希望得到的东西。人力资源管理许多年前，惠普公司的电脑工作小组，因为无法解决一个问题而伤透了脑筋。经过好几个星期的努力，有一天，一位电脑工程师冲进了他经理的办公室，高兴得大喊：“找到答案了！”那位经理也很兴奋，一面高声说“恭喜！恭喜！太好了！”一面想要拿出一点什么用来奖励这位工程师。谁知道，越是急，就越是找不到合适的东西。等他自己看清楚时，却发现他从便当袋里抓出了一根香蕉，于是塞在那位工程师手里。当时的情况当然很好笑，但是这件事后来却成为惠普的最高荣誉——“金香蕉奖”的由来。金香蕉奖的由来人力资源管理公平理论及应用这里的公平是指员工对自己在工作中的投入与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡。包括：外部公平、内部公平和员工个人公平有效的薪酬体系必须满足公平要求。人力资源管理员工薪酬体系的内容报酬（compensation/rewards）指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括物质报酬（外在报酬）和非物质报酬（内在报酬）。报酬系统物质报酬非物质报酬薪酬主系统薪酬辅系统工作本身工作环境企业形象•工资•奖金•津贴•利润分享等福利•教育培训•劳动保护•医疗保障•社会保险•离退休保障•带薪休假•职业辅导•工作有趣、愉快•工作具有挑战性•有成就感•有发展机会和空间•有社会地位•公正的领导•合理的制度•融洽的氛围•恰当的地位标志•舒适的工作条件•便利的交通•社会效益好•品牌知名度高•企业规模大•经济效益好•企业竞争力强人力资源管理物质回报又称为薪酬（pay），即广义的工资。它是因员工为企业所做的贡献（实现的绩效、付出的努力、时间、技能、经验等）而获得的直接或间接的货币收入，如基本工资、奖金、津贴、福利。狭义的工资是指组织向员工定期且以现金形式支付的工作收入，不含奖金、福利、津贴。Pay强调雇主角度支付的“薪酬”，而薪水salary表明雇员的每月或每周所得“薪酬”。奖金（prize/bonus）：因员工杰出的表现或卓越的贡献（有效超额劳动）而支付的工资以外的金钱。具有灵活性、及时性、荣誉性的特点。人力资源管理津贴(allowance)：员工在特殊劳动条件下所付出的额外劳动消耗或生活费开支的一种物质补偿。福利（welfare）：员工作为企业的组织成员而享受的有关待遇，即企业为所有员工提供的有助于员工工作和生活的软硬条件，与个体劳动量或群体劳动量无关。如免费午餐、健身房、游泳池等体育以及休闲设施。利润分享（profitsharing）：指根据公司绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度上升、成本下降或安全记录改善等，给团队中员工支付奖金。薪酬内在薪酬外在薪酬职务性社会性职务安全自我发展职业灵活性晋升机会地位象征表扬肯定喜欢的任务交往的机会直接薪酬间接薪酬基本薪酬小时工资月薪年薪可变薪酬短期激励长期激励法定福利法定假日、五险一金带薪休假企业福利节日费、交通费、电话费、住房、餐贴、员工医疗、法律顾问、心理咨询、托儿所、托老所、教育补贴薪酬的结构人力资源管理薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴激励工资佣金提成效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴生育保险分红人力资源管理这张工资单表现什么？工号姓名日期基本工资岗位工资薪级职贴午补1115王03/08462680295160138浮物补房补保育应发工资公积金医保失保实发6037318363622891437薪酬的功能荣誉晋升培训发展成就感薪酬直接薪酬间接薪酬固定浮动基本工资岗位工资短期长期业绩奖金股票/分红能力职责结果法定福利公司福利安全感归属感外在薪酬内在薪酬人力资源管理薪酬的功能对政府而言：是劳动力市场的价格信号；是宏观经济运行的参考因素；衡量社会公平的标准之一；财政支出的重要组成部分。对个人而言：是员工及其家庭的基本生活保障；是劳动力价值的价格体现；是员工人力资本投资的收益；体现了员工的需求满足层次。对企业而言：对人力资本的投资；是绩效激励的杠杆；企业战略的导向器；企业的成本要素。人力资源管理薪酬体系设计的目标与流程1000元钱该不该给?某民营企业老板觉得员工近来表现不错，决定每人每月多发1000块钱。第一个月，员工很满意…刚性差异性1基本薪酬2奖励薪酬3附加薪酬4员工福利传统的薪酬方案总体回报方案将可变工资加到基本工资上向经理、管理人员、员工提供长度或长期激励提供灵活、便利的福利以知识或技能为基础的宽幅薪酬等级针对同类工作、工作场所和商业单元薪酬以基本工资为主奖金只针对管理人员固定福利长期存在薪酬等级的提升以组织发展为基础存在整个组织范围的标准付薪计划人力资源管理影响薪酬政策的因素—外在因素当地生活费用与物价水平地区和行业间的工资水平、特点与惯例劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯国家的相关法律和法规人力资源管理影响薪酬政策的因素—内在因素企业的业务性质与内容企业经营状况及实际支付能力企业文化经营层领导者的态度职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）年龄与工龄人力资源管理薪酬管理指企业管理者对员工薪酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，即对工资、津贴、奖金和利润等薪酬要素进行确定和调整并进行管理的过程。企业薪酬管理的定位：企业管理者和一般雇员。前者要求综合管理者的意图、组织战略、企业文化等因素对薪酬体系进行设计和管理实施；后者要求提高员工的薪酬满意度，避免和减少因薪酬管理而产生冲突与争议。人力资源管理薪酬管理的目标可以理解为企业薪酬管理行为的意义、宗旨和使命。根据宗旨和使命可以分解为效率、公平与合法三个方面；根据意义的指向性不同分为外部目标和内部目标。效率目标：外部效率主要指社会宏观经济运行的效率。内部效率体现为，通过薪酬管理提升员工、团队和企业的绩效，推动全面质量管理，吸引消费者，有效控制人工成本等方面。人力资源管理公平目标：外部公平指薪酬的社会公平性。内部公平则包括政策公平、程序公平和结果公平。公平不是绝对的，薪酬管理的公平强调员工对公平的感知，主要是通过员工与自我、他人与团队之间的比较形成的主观认知。合法目标：法律和法规是企业薪酬管理的底线和边界。企业面临外部和内部两个劳动力市场，受到两个劳动力市场的供求关系的影响，而且直接受国家相关法律和地方法规的制约。人力资源管理薪酬体系设计的流程薪酬体系设计活动外部环境评估薪酬制度变化薪酬调整工作评价薪酬结构确定薪酬水平确定人力资源管理薪酬政策薪酬体系设计薪酬目标内部公平工作分析内部薪酬结构职位说明书职位评价外部竞争力竞争策略薪酬结构市场调查政策线激励导向绩效工资设计激励方案绩效类型激励政策薪酬管理规划评价预算沟通效率绩效质量顾客成本公平合法人力资源管理薪酬体系的设计原则公平性原则•外部公平•内部公平•个人公平•团队公平竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则人力资源管理第二节工作评价•工作评价及其方法•工作排序法•工作分类法•点数法•海氏工作评价系统•因素比较法•技能导向的薪酬结构•工作导向与技能导向的比较•市场导向的薪酬结构的确定人力资源管理工作评价又称岗位评价或职位评价，是指在工作分析或职位分析的基础上，采取科学的方法，对企业内部各职位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，以确定各职位在组织中的相对价值，并据此建立职位价值序列的过程。工作评价的根本目的是确定每一个待评工作职位在组织中的相对价值，为企业薪酬设计奠定基础。工作评价的方法很多。目前常用的主要有：总体排序法、职务分类法、要素比较法和点数法等。工作评价及其方法人力资源管理工作排序法，也称岗位等级法，根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献从高到低进行排序。排序法有具体三种形式：直接排序法、交替排序法、配对排序法。如：第一级——2000元；第二级——1500元；第三级——1100元；第四级——800元总体排序法简单易行，比较适用于职位较少的小型企业。因为职位数目少，企业中每一个员工对于其他职位都比较了解，可以对其价值大小进行判断。如果企业大、工作多，总体排序法就显得力不从心。首先是由于职位众多，评价者可能对不同工作不够熟悉，难以比较各种职位的重要性；其次是总体排序法主要依靠经验，容易受个人价值观的影响，不够客观公正；工作排序法人力资源管理工作分类法工作分类法又称定标套级法，是整体排序法的改进。这种工作评价方法是先将组织中的职位价值进行政策定位，区分出若干价值等级，并确定每一等级的具体衡量标准，然后将各个待评职位与相应的既定标准进行比较，按比较结果划入相应的级别之内，就确定了该职位的相对价值。标准的制定通常是先将企业所有职务大体划分为若干类型，如管理类、研发类、销售类、文秘类等。每类职务再分若干等级，等级数的多少取决于职务的复杂性，即所承担责任的轻重，要掌握的技能的繁简等。职务越复杂，分级就越多。对每类级职务，要挑选一个有代表性的关键职务并附上相应的职务说明，这些职务说明便构成了供套比用的等级标准。人力资源管理管理类岗位技术类岗位操作类岗位第一级5000元4000元2500元第二级3500元3000元1500元第三级2500元2200元800元人力资源管理文秘类职务分级标准等级职务说明1级主管三名或更多从事1级或2级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备扎实的业务知识基础；需进行复杂的运算。2级从事秘书性及高级秘书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理。3级从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需要一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规则及严密检查与指导下进行的。人力资源管理职位薪酬等级序列专业职位技术支持职位等级机械工程部文事工程部会计处理人员电子部1C2C3CC4CC5CC6CCC7CC8CC9C10C每个C代表一个职位等级；等级1是所有等级里价值最高的等级，其他依次类推。人力资源管理优点：简单明了，较高灵活性。缺点：分类法在进行关键职务分级及各待定职务套级时，只作整体的综合性评价，不作因素分解，常常影响工作评价结果的精确性与客观性，即确定等级和分类缺乏科学依据。一般只适应于小型的、结构较简单的企业。人力资源管理点数法点数法又称要素计点