第十一章激励薪酬的设计和

第十一章激励薪酬的设计和管理条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励员工激励的三个基本维度团队层面个人层面企业层面激励薪酬分为三个层面•利益（增益分享）分享、项目佣金制、团队奖励•计件工资、成就工资、奖金、技能工资、绩效工资、经营者年薪制等•利润分享、股权激励、企业奖励性福利激励薪酬的实施意义第一节激励薪酬概述一、激励薪酬的作用有效激发员工行为控制人工成本反映经营管理中的问题绩效奖励计划的实施要点有效奖励计划必须在绩效和企业必须认识到，奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。实施奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。奖励之间建立起紧密的联系。奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。二、激励薪酬分类特殊绩效认可计划短期奖励计划一次性奖金LumpSumBonus个人奖励计划IndividualIncentives成功分享计划SuccessSharingPlans收益分享计划GainSharing利润分享计划ProfitSharing绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权群体奖励计划GroupIncentives绩效加薪MeritPay第二节个人激励薪酬与激励计划一、概述所谓个人激励计划，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。企业如果想实施个人激励计划，就必须具备这样几个方面的条件：其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定其三，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效个人激励薪酬计划的优点也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中。降低了监督成本。根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题。通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。个人激励薪酬计划的缺点适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题。往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致。二、以计件工资为基础的激励计划1、无保底直接计件薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。直接计件工资计划工资额/W效率--单位时间产量/PWrP()()()CPSWCrPSPS工资额/W效率--单位时间产量/P标准产量S2、有保底直接计件1212()()()rPPSWrrrPPS工资额/W效率--单位时间产量/Pr2r1直接计件工资标准产量S3、差别计件工资4、梅里克计件工资工资额/W效率--单位时间产量/Pr2r1直接计件工资83%100%r3123213(83%)(83%100%)()(100%)rPPSWrPSPSrrrrPPS泰勒、梅里克比较计件工资率标准：每小时10个单位产出标准工资：每小时5美元计件工资率如下：产出水平泰勒计件工资率泰勒工资梅里克计件工资率梅里克工资每小时7个单位0.5美元/单位3.50美元0.5美元/单位3.50美元每小时8个单位0.5美元/单位4.00美元0.5美元/单位4.00美元每小时9个单位0.5美元/单位4.50美元0.6美元/单位5.40美元每小时10个单位0.5美元/单位5.00美元0.6美元/单位6.00美元每小时11个单位0.7美元/单位7.70美元0.7美元/单位7.70美元每小时12个单位以上与第11个单位同样的计算方法2、标准计时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。三、以计时为基础的激励计划WCrs3、贝多计划()()()rSTSWrSqSTTS100%的时间奖工计划的工作时间标准是通过“时间研究”及“工时抽样”规定的，因而将奖金率定为100%。工人所得的工资为：【例2】完成某一工作的标准时间为12小时，某为以8小时完成，基本工资率每小时2元，则此人所得工资为：（8×2）+〔（12-8）×2〕×100%=24元其中保障工资为16元，奖金为8元。4、哈尔西计划（HalseyPlan）亦称计点奖励工资制。这是一种以节省时间为计算基础的奖工计划，通常在正确绩效标准还未确定时使用。此计划可保持工人的最低工资，即各工人除按小时（日）应得工资外，如其工作效率超过标准，还可按其所节省的时间给予奖金，以资鼓励。其公式为：()()()rSTSWrTrqSTTS()'rTrqSTrT:2820.5(128)2020'2.58Wr以前例计算哈尔西计划的工资标准不是根据“时间研究”决定，而是按已经工作的记录统计平均数而定的，故应用容易。工人因有每日保障工资，并且节省时间还能得到奖励工资，故乐于实行。当生产量超过工作标准时，节约的工资由工人和企业分享，虽然工人报酬增加，但每一件产品工资成本反而减少。5、罗恩计划该计划是以工作时间为基础，其奖金以节约的时间占定额标准时间的百分比成比例增加，方式上接近海尔赛计划，不过与海尔赛计划不同的是，当节省时间较少时，奖金给予较哈尔西计划有利；但节省时间越多，所得的奖金所而成比例减少。因此，不足以鼓励职工做最大限度的生产。罗恩计划适用于缺乏明确工作标准的企业。依该计划，不论标准时间如何，因奖金自行设限，工人都不能获得两倍于计时制工资的工资。所以，标准时间即使有误差，也不必缩减工资。2()'2()'(1)100%rSTSWrrTrTTTSSSTrrS2:8228221.33124'222.6712Wr以前例计算6、甘特计划（GanttTashandBouasPlan）此计划近似泰勒计件计划（TatlorPieceworkPlan）。所不同的是甘特计划是以标准时间为基础。其目的在于奖励工人于限期内完成工作，以充分利用机器设备，降低成本。()(1)()CTSWCiTS【例4】有赵钱二人，分别给以标准时间人10小时的工作，每小时工资率为5元，奖金为30%。工人赵以11小时完成工作，未达到标准时间，则其工资为：W=C=10×5=50（元）工人钱以10小时完成工作（按标准间），则其工资为：W=C(1+i)=50×1.3=65（元）第三节群体激励计划一、群体与个人激励计划的比较与选择（一）激励计划的比较在当今这个对生产率越加重视的时代，群体和个人激励计划哪个更有效。通常在达到更高的生产率方面，个人激励计划更有潜力和可能具有更完备的跟踪记录；而群体激励计划必须面对所谓的“搭便车”问题。这种分配结果会使优秀的员工流失，这是最大的损失。搭便车问题所带来的不良后果可以通过有效的绩效考评技术予以缓解。尤其是在具备明确的绩效标准时，搭便车者更难有时间袖手游荡。当要求员工必须在特定的时间内确定达到特定的绩效标准时，实际上是那些原本绩效不佳的员工的绩效提升表现得最为显著。（二）激励计划的选择群体激励计划是否优于个人激励计划，企业在薪酬设计时，选择哪一种激励计划比较合适。可以通过表所示来判断。个人与群体激励计划的选择特征选择个人激励计划时选择群体激励计划时绩效指标存在很好的个人绩效指标。任务完成与否同其他人的绩效无关。产出是群体协作的结果。个人对于产出的贡献无法评估。组织适应能力个人绩效标准相当稳定，生产方法和员工搭配相对稳定。个人绩效标准的变化取决于以相对稳定的组织目标为基础的环境压力。生产方法和员工搭配必须同变化着的环境压力相匹配。组织承诺承诺能最有力地激发出个人的专业和特长。监督者的公平性得到认可，绩效标准事先已经明确了。对组织的高度承诺建立在组织目标和绩效标准充分沟通的基础之上。工会状况没有工会。工会提倡待遇平等。个人之间的竞争抵制了“友爱”精神。有工会或没有工会。工会较少反对有助于培养单位内聚力和主张群体内平均分配回报的计划。优点绩效容易衡量高度评价合作的价值团队合作参与决策缺点绩效－报酬联系疏远：搭便车问题流动率上升员工薪酬风险上升(三)、群体奖励计划的优缺点定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。二、利润分享计划：概念与形式尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的——激励理论的观点。利润分享计划的缺点三、收益分享计划收益分享计划让员工分享在劳动成本和销售价值之间的差异：价值增值分享。基于工作团队单位时间标准生产率提高的奖励奖励员工在提高生产率和降低成本方面的参与通过对基本薪酬中设计风险比例来促进员工的产出效率和质量员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别与利润分享相比的优点在于两个方面：真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别以群体绩效而不是个人绩效为基础。鼓励团队合作。以宏观绩效指标为依据。对绩效的报酬支付得相对较为及时。建立在群体可以控制的要素基础之上。