薪酬(08石家庄)

薪酬管理河北师范大学商学院张庆一、薪酬内涵薪酬（Compensation）是指雇员因雇佣关系的存在，而从雇主那里获得的所有报酬之总和。（什么是薪酬？）薪酬构成直接基础工资绩效工资奖金股权红利各种津贴间接保险补助优惠服务带薪休假工作本身工作趣味工作挑战性工作责任在工作中发挥个人才干的机会在工作中获得个人成长和发展的机会在工作中获得褒奖的机会工作环境和睦的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业中的领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围经济性报酬非经济性报酬360度全面薪酬★ₙ薪酬本质是一种交换。ₙ薪酬是一种价值（不一定就是以钱的形式）；ₙ薪酬具有相对性；概念理解及实践应用指导提供整体薪酬概念。做好外在薪酬与内在薪酬之间的平衡工作。认真检核员工薪酬抱怨下可能存在的真实问题。钱！钱？钱×理解：实践应用指导：1.保证薪酬竞争性，为企业吸引、留住优秀人才；推动企业最终战略目标的实现。2.回报、激励员工；3.促进公司与员工结成利益共同体关系；4.控制人工成本，保证企业产品的竞争力。二、薪酬管理的目的（为什么进行薪酬管理？）三、薪酬管理的原则1．对外具有竞争力2．对内具有公正性3．对员工具有激励性4．薪酬控制原则（如何进行薪酬管理？）四、薪酬管理的基本程序企业发展阶段发展战略薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构合并或迅速发展阶段以投资促进发展以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖励结合高弹性以绩效为导向正常发展至成熟阶段保持利润与保护市场薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性以绩效为导向高稳定年功工资折衷以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬无发展或衰退阶段收获利润并向别处投资着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折衷以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬企业薪酬策略与发展阶段的关系五、薪酬管理的基本内容（一）职位分析（二）职位评价（三）薪酬调查（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（五）薪酬结构（六）薪酬制度的制定及调整（七）人工成本核算（八）有关法律法规工作分析小组：外部专家；员工；管理者；客户；合作伙伴。分析职位本身：设置目的；主要工作内容；应付主要职责；职位关系；工作流程；业绩标准；工作权限；工作环境。分析职位任职者：必要知识；所需技能；必要经验胜任能力。定性方法：工作日志法、观察、访谈等定量方法：PAQ、MPDQ、CMQ等综合分析方法职位描述：职位标识工作概要工作关系图主要职责业绩考核标准职位范围工作环境任职资格描述：知识技能经验素质特征分析主体分析内容分析结果：职位说明书收集信息方法职位分析的概念战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理……人力资源管理职能定性分析方法：1.直接观察法。2.访谈法。3.写实分析法：工作日志法、主管人员分析法。4.问卷法。5.关键事件法。定量分析方法：1.职位分析问卷法（PAQ）。2.管理岗位描述问卷法（MPDQ）。3.职能工作分析法（FJA）。职位分析的方法由职位分析人员在工作现场直接对任职者进行观察,此法侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等。1、直接观察法是指通过职位分析人员与任职者（或者任同样职位的一群人）及其相关人员的谈话，获取该职位的有关工作信息的方法。目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法，能适用各层类职位的分析要求，且对中高层管理职位的深度分析效果最好。2、访谈法访谈法优缺点优点：简单、迅速收集资料，适用面广。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。职位分析人员可通过访谈法了解到短期的直接观察不容易发现的问题。缺点：以描述性方式进行，难以获得定量性的准确信息。据此确定职位等级、任职要求时会感到论据不足而不易操作。职位分析人员若访谈技巧不高、归纳能力不强、思维逻辑性差，则直接影响访谈效果。被访谈者有意或无意地强化一些自己认为重要的信息，弱化一些自己认为不重要的信息，会直接影响所收集的信息的质量。3、工作日志法由任职者本人详细记录自己所进行的工作活动，经过一定时期的积累后，由专业人员进行归纳总结，拟定该职位说明书。同文献分析法一样，其主要用途是搜集原始工作信息，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法优势表现得更加明显。工作日志法的优缺点优点：由本人记录工作活动，所得信息较为真实、全面；通过较长一段时间搜集信息，使得信息更加全面和准确（而访谈法和问卷法却做不到这一点）。缺点：任职者本身的归纳水平、文字表达能力、对该项工作的重视程度、以及是否诚实表述等素质与态度的因素直接影响到信息的客观性、准确性。所搜集的信息范围有限。仅能获得任职者工作活动的信息，无法搜集到对任职者基本素质要求等方面的信息。所需时间较长。由被分析职位的主管对被分析职位的工作任务、责任与任职要求进行调查分析。要求：主管人员对被分析职位非常了解，以前曾从事过该岗位工作，对该岗位所要求的工作技能具备鉴别与确定的能力。4、主管人员分析法对主管人员分析法的评价由于主管人员对所分析职位非常了解（尤其以前从事过这些工作的），所以会分析得很深入。但对于那些只从事过其中一部分工作而不全面了解所管辖岗位的主管，往往偏重于所从事过的那部分工作。所以，将主管人员分析法与工作日志法结合使用，可以有效消除这种偏差。对工作岗位进行定量分析时，常使用问卷法。其中：职位分析问卷（PAQ）主要适合于技术和半技术性的工作岗位；管理职位描述问卷（MPDQ）是专门针对管理类工作岗位设计的；通用职位分析问卷（CMQ）。5、问卷法目前比较流行的标准化职位分析问卷之一，不仅可用来分析技术性和半技术性职位，而且也适合于管理和专业职位。分析结果不仅可以用来撰写工作说明书，而且可用于进行培训需求分析和设计绩效考核标准。与以往的职位分析问卷相比，CMQ更加行为化、具体化，更容易操作、评定和统计。所使用语言对评定者的要求不高，只要具备初中以上文化程度的人都能看懂，进行评定时易于操作。通用职位分析问卷（CMQ）（1）前期加强沟通；向员工解释清楚进行工作分析的原因、对方提供准确信息资料的重要性以及工作分析结果将带来的影响等（必要时，做出不会有损员工当前利益的书面承诺）；（2）吸引员工参与，请求上级适当协调；（3）公开：公布工作分析日程表，及时反馈阶段性成果和最终成果。（4）多种方法综合运用；职位分析要点总结职位分析的结果——撰写职位说明书□职位描述□任职资格分类内容项目项目内涵应用目标核心内容工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任工作联系该职位在组织中的位置选择性内容工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述绩效考核、上岗引导职责量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作领域特点上岗引导/职位评价1、职位描述工作依据工作行动工作对象工作目的根据公司的销售战略利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场促进公司经营销售目标实现示例如何书写职位概要（1）基于战略的职责分解，主要侧重对具体职责内容的界定。（2）基于流程的职责分解，主要侧重对每项工作中的角色与权限进行理顺。如何进行工作职责的分析与提炼☞书写应注意各职责的顺序（从最重要到最不重要）。☞格式:“动词+名词+目标”或“工作依据+动词+名词+目标”☞避免采用不熟悉的专业化术语，如确实必要，须在职位说明书的附件中予以解释；☞当存在着多行动与多对象时，如可能在行动与对象间关系引起歧义时，需要进行分别表述。撰写应负责任时，一定要注意用词的准确性和客观性。避免用模糊性动词（“负责”、“管理”、“领导”等）和模糊性数量词（“许多”、“一些”等）！如何书写工作职责业绩标准的提取思路：•直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准；•分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，作为业绩标准；•反向提取，即该项职责如果完成得不好，其负面影响可以表现在哪些方面。业绩标准的筛选要求：关键性：业绩标准对该职责完成效果的影响程度。影响程度越大，则越可取。可操作性：业绩标准是否可以收集到准确的数据或事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化；如果不能量化，是否可以细化。（避免单纯凭感觉打分）可控性：该业绩变量受任职者工作行为的影响有多大，是更多地受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70%，则认为该变量必须舍弃。上级认可：必须得到该职位的上级的认可。如何编写职责的业绩标准任职资格内容内容备注显性任职资格正式教育程度完成正规教育的年限与专业；任职者实际所达到的教育水平与职业培训水平。工作经验社会工作经验、工龄与公司内部职业生涯。培训要求接受培训的时间、内容与方式（在岗、脱岗、自我培训）等）工作技能与工作相关的工具、技术和方法的运用，仅关注几种通用的技能。隐性任职资格承担工作所需的内在的能力、素质要求来自于企业的整体能力模型和分层分类的能力体系的建立。根据企业的整体竞争战略和文化，提出企业员工需要具备什么样的能力，从而形成企业的分层分类的能力要素库。2、任职资格条件特殊要素共用要素通用要素各职位特有的要素营销类分析判断能力心理承受力公关能力思维灵活性自律能力适应性技术类分析判断能力心理承受力主动性信息检索能力职能管理类主动性服从性直线管理类分析判断能力心理承受力计划能力培养指导下属监督控制决策能力组织能力业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团队合作隐性任职资格条件五、薪酬管理的基本内容（一）职位分析（二）职位评价（三）薪酬调查（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（五）薪酬结构（六）薪酬制度的制定及调整（七）人工成本核算（八）有关法律法规什么是工作评价-系统的确定组织中职位之间的相对价值（是对职位价值的判断）从而为组织建立一个职位序列（等级）结构的过程-是以职位工作的难易程度、承担责任的大小、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。-以工作（职位）为依据设计薪酬制度时，首先需要进行工作评价。-工作评价的对象是职位，并不评价担任该职位的人。工作评价的目的-通过对工作进行系统的理性的评价，帮助组织确定职位序列，（等级）结构。-根据职位序列（等级）结构决定薪酬等级。-保证组织的薪酬制度符合内部一致性的要求。工作评价的定义及其目的（职位评价）由经过培训、有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），确定所有职位序列。1.工作排序法2.工作分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。其操作方法类似于现造好一个书架（职位总体分类），然后对书架上的每一航种所要放入的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰的界定，最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。3.要素比较法可以看成是一种比较复杂的排序法。在一般排序法中，通常是把每个职位视为一个整体，并根据某些总体指标（如工作复杂度）来的职位进行排序。而在要素比较法中则要多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序。最后则要把每个职位在每个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体职位序列分。要素比较法的具体步