薪酬与激励（安达信）

薪酬与激励体系A、概述•薪酬与激励体系和战略实施关系密切–合适的薪酬与激励体系可以吸引和挽留合适的人才，产生出支持组织战略的气氛，创造高绩效，促成企业战略的实现–薪酬与激励体系也必须与企业战略相适应•把绩效与薪酬相联系起来的主要目标–吸引和挽留优秀员工–最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度–寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性–根据个人能力和绩效论功行赏–提供设定工资水平的统一方法，为组织进行雇佣、晋升等工作提供依据•绩效与薪酬的联系–公司、部门和个人的绩效都会影响员工的综合绩效评估结果–综合绩效评估结果与个人薪酬挂钩–一般说来，职位越高，在实现公司和部门目标方面所承担的责任也越大•定义–工资——现金–现金收入总额——工资+可变薪金–薪酬——现金总额+可见福利–报酬——因工作而得的全部收获•实施构成–基本工资–绩效工资（当月）–半年度奖金–福利津贴–期权•关于薪酬组合的几个典型问题–工资通常是关键要素–福利被错误理解和低估–认为奖金是理所当然的影响薪酬的因素岗位因素市场因素个人因素组织因素薪酬系统的组成薪酬区间等级架构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述薪酬战略：如何报偿薪酬哲学：报偿什么，为什么报偿薪酬发放系统-基本出发点-中间件-具体架构薪酬管理基本架构目标沟通岗位设计及定义工作价值评估内部实施线外部比较建立规则财政和预算个别审议结果沟通分析：基本架构•目标沟通–业务背景、目标和价值观–薪酬哲学和战略•岗位设计和定义——组织架构和岗位分析•工作价值评估——岗位评估•内部实施线——薪酬实施及内部一致性•外部比较——薪酬调查和市场竞争力目标沟通•薪酬哲学和战略必须–与组织的文化和价值观相符合–支持组织的人力资源战略–基于合理的理由，相应的人员支付合理的薪酬•薪酬哲学和战略举例–绩效决定薪酬，而不是资历–高于市场中位数–着重于在任高级管理人员–简单，易于沟通–在企业能够承受的范围内成本控制–对结果及引发的行为负责–在短期与长期结果之间取得平衡最新薪酬发展动向•薪酬市场的分散性•按人，而不是按岗位支付薪酬•企业文化有所改变，由“发工资”转变为“挣工资”•成本压力•弹性与选择•角色定义和职位族•工作文化——什么是有价值的•按团队支付薪酬•按能力支付薪酬•级别跨度•基层管理人员的参与•专注于绩效（奖励和认同）B、岗位评估•岗位评估(JobEvaluation)–是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内判断其合理的岗位级别•岗位评估的目的–反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置–创建薪酬级别结构–建立职业晋升发展通道–管理组织发展–使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力•岗位评估的原则–焦点在岗位本身,而不是在目前员工的背景和能力–考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性–明确的现在/建议的岗位内容和要求–不考虑现有的工资水平,岗位名称和大小–对那些岗位需要有深入的理解•有效的岗位评估应该是–综合性的–便于沟通–易于体现客户特点•何时企业需要进行岗位评估–在企业快速发展一段时间后–经过合并或收购之后–组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时•岗位评估方法：要素评分系统–该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系–该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异–普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等–为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重–每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的岗位评估主要步骤参考岗位选择与岗位分析质量控制参考岗位评估级别结构确定非参考岗位评估薪酬结构设计有效维护员工沟通岗位评估主要步骤（一）参考岗位选择与岗位分析选择参考岗位是为了给整体评估结果提供参考标准。参考岗位是组织中的关键有代表性的岗位，为判断岗位间的相对价值提供标准。随后用岗位分析技巧对参考岗位进行分析，并为岗位评估准备详细、准确的岗位描述。岗位评估主要步骤（二）参考岗位评估根据准确的参考岗位描述对岗位评估方法中的各要素逐一进行评估。在每个要素内确定该岗位所对应的最恰当的层级，再将每个层级对应的分值相加即得出某一特定岗位的评估总分。这个过程是确定评估岗位相对价值的主要阶段。岗位评估主要步骤（三）级别结构确定评估完参考岗位之后，便可进行级别结构的建立，级别的多少基于：-需要评估岗位所覆盖的范围-该范围内的自然分界线-对目前或建议的组织结构的分析岗位评估主要步骤（四）非参考岗位评估评估非参考岗位时，应采用与前面所述相应的评估方法，同时也要确保非参考岗位的评估结果能和相应的参考岗位评估结果达到一致。岗位评估主要步骤（五）薪酬结构设计紧接着级别结构的设计，便需要为每一级别确定其对应的薪酬范围，从而建立一个薪酬级别结构。确定其薪酬范围主要参考以下两个方面：内部相关性－级别之间的差异及级别内薪酬的跨度外部相关性－市场薪酬水平与组织内岗位薪酬水平的相关性薪酬级别结构（举例）1234567岗位级别工资人民币市场平均水平趋势线中位数最低值最高值工资范围xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx个人工资数值薪酬级别结构•优点–便于沟通和薪酬管理–便于识别不同的岗位组群–有助设计员工的职业发展通道–有利于控制薪酬成本•需要注意事项–如果级别过多，致使权责界限清晰而影响效率；但是过少也有可能影响员工的积极性–如果建立或维护不当也会影响管理上的弹性和决策上的困难–因此有关管理人员需要加强交流，监控评估结果的质量，与市场薪酬情况保持紧密联系，并对体系作出定期的回顾和更新质量控制•为确保岗位评估结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建“岗位评估专家小组”•专家小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评估项目的积极参与和支持•专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排序的确认•人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施•最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意•专家小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性•岗位评估专家小组成员的选择–小组成员必须代表主要部门–小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉–小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等–小组成员须接受相关岗位评估方法的培训•岗位评估专家小组的角色–方案和体系公正性的监督者–保证岗位分析与评估的彻底进行–确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评估作准备–评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位–对岗位评估结果达成客观、一致的意见•人力资源部的角色–分发岗位分析调查问卷并配合一线管理者进行岗位分析–向每个部门收集完整的岗位描述–对岗位描述进行优化及修订–审核岗位评估结果，确保一致性–进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果–记录最终的岗位评估结果–对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新•员工沟通–沟通是达成管理目标与解决组织问题的一个重要手段–新的薪酬级别结构会传达组织的薪酬哲学及政策，要使员工理解项目给公司和员工带来的利益•岗位评估维护–岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为，因此要不断对体系进行监督与维护–岗位评估体系成功的关键在很大程度上取决于可操作性，所以它必须简单、易于理解及维护–要进行预防性维护以确保体系的有效操作–要通过对评估结果和级别结构进行定期审核•岗位重新评估：检查原本评估结果的正确性，或是否因岗位内容发生变化而需修订•一致性检查：要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估结果进行分析比较–注意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变化而失去其作为评估参考标准的可信度岗位要素选择的标准为能广泛地用于大多数岗位易于分辩及评估能清晰划定不同层次能被员工和管理层双方接受相互独立而不重叠•岗位为什么存在–是为实现企业内一些功能范围的最终结果•需要什么来达到输出结果–为达到应有的输出结果必需从任职者输入适当的资源•输入资源如何应用–为利用输入资源而取得最终结果，任职者必须经过处理问题的过程输出输入输出输入输出过程成伟顾问公司岗位评估方案•所有岗位均包含输入、过程及输出的组成因素，在选择恰当的岗位评估要素过程中，我们的方案已经将这三个方面作了综合考虑•基于输入－过程－输出模型，成伟顾问公司于评估岗位价值的要素包括•每一评估要素均有权重和明确定义，并划分了清晰的级别层次，反映了某要素之内和每个要素之间的相对重要性•在实际操作中，某些特定要素的层级和权重可根据组织结构的复杂程度及跨度进行调整，以适应不同企业的需要•评估岗位时采用“空位子”原则，即评估该岗位的标准职责和要求，而不是评估该岗位目前任职者的背景和能力专业知识与经验输入管理复杂度人际沟通过程解决问题输出应负责任（包括定量与定性两个方面的要素）成伟顾问公司岗位评估要素之一：专业知识与经验•该要素是衡量要胜任某岗位所需的整体“知识与经验”，无论是以何种方式获得•知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的程度•经验、培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可作为工作所需的整体“知识与经验”的组成部分•本要素关注知识的“深度”以及岗位所需知识技能的“广度与多样性”层级要素一：专业知识与经验A基本技能－对常规工作有基础知识，遵循简单的书面或口头指导。能够阅读不同的参考、摘录信息，以及基础算术技能。或许需要操作标准化机器，打字或参与信息的检查，记录及传递的工作。B行政或技术知识的宽泛技能－运用某一专业领域较宽泛或部分领域深入的知识，能够为完成几个不同规定和多重步骤的工作收集、组织、验证、制作和/或分析数据。可能需要在规范的标准下使用通用电脑软件或操作较为复杂的设备进行生产制造。C专业领域的基础知识－专业领域或技术、行政方面的广泛知识，并了解相关的政策与流程。基于这些规定的原则决定一系列行动方案，需要事先经过多种培训而使用更为复杂的设备。能够分析、诠释复杂信息，及对现有表格、流程及方法进行修订。D专门技术领域的理论知识－对某一专业领域进行学术研究的入门级。任职者需要运用相关技术数据，诠释该领域的标准实践和参考理论并提交有关报告。涉及某个相关分支专业知识领域中新方法及新流程的创新，也包括理论在实践中的应用等。E专业领域专家－在某一专业领域具有精深的理论知识与实践经验，是这一领域的专家。运用先进的知识和经验进行新方法、新项目及流程的设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题有深刻理解。F尖端领域/多个领域的广博知识－具若干相关专业领域或学科理论及实践的广博知识（包括深度及广度）。有能力深入理解及整合每个学科的信息并可跨领域地应用这些知识。成伟顾问公司岗位评估要素之二：管理的复杂度•该要素是评估岗位是否包含管理职能，是属于独立贡献者、团队成员、主营或是经理的角色•监督岗位是与下属发生直接交流，目的是给予工作的直接指导、任务分配，通常包括工作进程中的密切指导及工作完成后的审核等•管理岗位通常通过指导下属主管来完成任务，一般包括对他人活动的计划、组织、指导、控制及审核•组织的规模大小会影响管理复杂度的层次层级要素二：管理复杂度A无管理责任－对自己的工作负责，只有很少或没有需要指导或监督他人的情况。B一线主管或团队组长－负责分派日常工作，分配简单任务，维护作业流程，提供培训及指导他人等。通常承担着与被监督者类似性质的工作。C初级管理者－主要负责较高层级的工作指导。任职者的大部分时间用于分配及审核工作，以及协助解决日常困难。需要对下属的绩效、工资调整及奖惩提供建议。D中层管理者－管理他人或通过下属的一线主管进行管理活动，对工作进行计划、安排，建立相关标准，政策的诠释及执行等。E高层管理者－通过下属进行管理工作，负责协调主要部门