全院人员欢度祥和充实幸福年

2019/9/181薪酬设计与薪酬管理刘俊振南开大学人力资源管理系2001年9月人力资源管理ver3.0第九部分2019/9/182课程目标与要点激励的基本理论三种薪酬设计理念薪酬体系设计中的三个公平工作评价薪酬调查工资曲线各种激励方案2019/9/183激励理论与公平理论马斯洛需要层次理论赫兹博格双因素理论麦克莱兰与亚特金森的需要类别理论强化理论期望理论公平理论外部公平内部公平员工公平2019/9/184报酬Rewards薪酬Compensation工资（Wage&Salary）计时工资（小时工资、周工资、月工资）计件工资激励性报酬绩效工资（奖金）、计件工资、佣金、销售提成成就性报酬（meritpay）：红利、利润分享、股票期权津贴allowance薪酬管理中几个基本概念2019/9/185报酬分类报酬经济的非经济的工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理者意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作培训机会间接报酬保护项目医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障非工作报酬假期节日病假服务与津贴休闲设施汽车融资计划餐饮直接报酬基本报酬绩效报酬激励性报酬奖金佣金计件工资利润分享股票期权倒班补贴延期支付储蓄计划股票购买年金薪水工资2019/9/186薪酬作用保障功能，满足员工的安全需求激励职能，是激励员工绩效的手段；激励是薪资的一个最重要的功能。竞争职能：企业实力的体现，企业在劳动力市场的薪资水平是获取人才的工具。导向职能：企业战略、政策、目标、领导意图通过薪资政策表达。保健功能2019/9/187理想薪酬方案的特征和原则内部公平（internallyequitable）外部竞争力（externallycompetitive）企业支付得起（affordable）符合法律要求（legal）易于理解和可接受性的（understandable）能高效管理的（administrativelyefficient）多元性与弹性的（flexible）适合组织的（appropriatetotheorganization）2019/9/188影响员工薪酬的因素职位员工绩效水平高低（劳动量）员工个人特征（受教育水平、年龄与工龄、能力（技术职称））劳动力市场的供求状况地区别、行业别法律、工会、经济生活费用与物价水平2019/9/189如何实现“三个公平”？公平比较的焦点工资决策领域实现工具外部公平工资水平薪酬调查内部公平工资等级结构工作评价员工公平工资政策绩效评价资格标准2019/9/1810薪酬设计理念工作导向（Job-Based）的薪酬结构设计潜在缺点：官僚主义滋生使员工缺乏主动性和灵活性强化了地位的差别使得员工更看中晋升，使类似横向调动等内部流动变得困难对策：层级压缩（Delayering），技能工资制技能导向（Skill-Based）的薪酬结构设计以知识掌握的深度或广度为基础的方法潜在优势：增加员工的灵活性和适应能力，增加多技能员工填补空缺工作机会的能力，创造一种学习的气氛，改善产品质量潜在缺点：如何有效利用这些技能，带来相关官僚机构，如培训机构、评价委员会，市场数据难以获得，也存在技能到顶的问题2019/9/1811薪酬设计理念市场导向的薪酬结构设计以外部劳动力市场（竞争者）上的薪酬关系来决定组织内部的薪酬结构强调外部竞争力，而可能丧失内部公平2019/9/1812工作导向的薪酬结构设计工作评价确定工作等级结构通过外部薪酬调查确定薪酬水平确定工资曲线2019/9/1813排序法职位分类法点数法（评点法）是将报酬因子以点数来数量化，然后根据每一个工作岗位所获得的点数来决定其价值，从而确定工资水平因素比较法，是根据不同报酬因子，对各种岗位分别排序，最后确定其等级的定量分析技术；工作评价方法2019/9/1814点数法工作因素权重因素等级12345所受教育50%50100150200250责任30%3070110150体能12%1224364860工作条件8%824402019/9/1815因素比较法因素工资率智能技能责任工作条件￥6.5￥6.0￥5.5￥5.0￥4.5￥4.0￥3.5￥3.0￥2.5￥2.0￥1.5￥1.0￥0.5系统分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员系统分析员系统分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序设计员程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员6.02.05.03.52019/9/1816薪资调查的内容与样本选择一般调查临近的、工作性质相似的，尤其是本地区竞争企业员工薪资情况；集中于有限几个关键性的基准岗位（benchmarkjobs)；除工资外，还可以用来收集有关保障、病假、休假等员工福利的信息可选择的薪资调查方法：非正式调查正式调查，如电话、访谈、问卷等或调查咨询公司商业公司、专业协会和政府机构的社会调查资料（地区、产业、职业薪酬调查报告）薪资调查（SalarySurvey)2019/9/1817工资曲线（WageCurve)是用图形来表示每一工资等级（或每一岗位）的工资率与各岗位点数或序列等级之间的关系工资曲线的分析企业现行工资曲线分析；根据薪资调查中基准岗位的工资率与点数，描绘目标工资曲线，然后对企业其他岗位的工资进行调整；确定工资曲线2019/9/1818员工的报酬并不仅仅取决于他们所从事的工作本身，通过对报酬组合的设计与管理，对员工的工作绩效、资历和技能等方面差异予以区别对待，组织能够达成对员工的高绩效和高技能的驱动2019/9/1819报酬组合设计与管理因素2019/9/1820个人绩效与短期导向绩效工资注重对个人绩效差异的评定，并由直接上司收集绩效信息员工的绩效高低累积反应在工资增加或减少方面个人奖励工资不会自动累积进员工的基本工资中以客观实物产出为基础，如计件制、佣金制很少采用的原因：管理性工作产出难以衡量、独立产出难以分离、只关心能获得更多报酬的事、可能以牺牲质量或顾客服务为代价2019/9/1821组织绩效与长期导向利润分享计划，即支付报酬是依据对组织绩效的某种指标（如利润）进行衡量之后所得出的实际结果，这种报酬的支付不会成为基本工资的一部分使得员工做事情、思考问题从单纯追求效率到效益的改变，不会产生狭隘的自私自利行为使员工报酬弹性化：组织经营状况良好时共同分享财富；分现金型和延迟支付型所有权计划股票期权StockOption员工持股计划ESOP（EmployeeStockOwnershipPlan）2019/9/1822团队绩效与中期导向收益分享（Gainsharing）组织与员工共同分享生产率提高、成本节约等带来的收益，通常在全厂范围内实施，如各种成本节约的提案制度与利润分享相比，收益指标他们更能够控制，激励时间较短，而且也不是延期支付（及时）团队奖励，在更小的工作群体中实行，以实物产出、成本节约、成功地完成产品设计、按时完成任务等要素来衡量2019/9/1823不同的报酬制度会吸引具有不同人格特点和不同价值观的人，那些将报酬与人格绩效联系起来的企业特别能够吸引奉行个人主义的员工，而那些更为重视团队报酬的企业则更可能吸引来奉行团队主义的员工2019/9/1824报酬战略与发展阶段的关系组织特征企业发展阶段初创阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新、吸引关键人才、刺激创业招聘、培训保持、一致性、奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并开展新领域投资风险水平高中低中-高薪酬策略个人激励个人-集体激励个人-集体激励奖励成本控制短期激励股票奖励现金奖励利润分享、奖金奖励不可能长期激励股票期权（全面参与）股票期权（有限参与）股票购买不可能基本工资低于市场等于市场高于/等于市场低于/等于市场福利低于市场低于市场大于/等于市场低于/等于市场2019/9/1825相关法律的出台使得一些福利计划成为强制性（美国）二战期间工资与物价管制，促使企业在吸引和留住人才方面另辟稀径通常不必交税，企业花同样多的钱，但给员工带来的实际价值却比工资大集体购买，成本低（美国）劳工运动的发展开发独具匠心的福利计划确立员工心目中的形象，从而与其他企业区别开来组织重视福利的原因2019/9/1826美国高级经理人员的特殊福利福利类型提供该待遇的公司所占百分比福利类型提供该待遇的公司所占百分比1定期检查859司机服务352财务咨询7010空中旅行贵宾待遇303使用公车6311专用停车位294俱乐部费6212家庭预报系统265头等舱旅行5713经理餐厅206使用公司飞机5314家庭计算机97个人责任保险4715公司贷款68移动电话45资料来源：华尔街日报，1994年4月13日，R42019/9/1827福利是付给员工的一种经济报酬福利所取的形式可以是金钱与实物，但更多则是服务机会与特殊权利福利占用公司的资金，而员工通常间接受益福利一般与工作效率无关，因此起不到激励员工提高绩效的作用有吸引力的福利待遇有助于吸引和留住合格的人力资源解读福利2019/9/1828o自助餐式福利设计制度o福利的标准化设计初衷与福利的个性化开发o金降落伞计划o假日总数制o可携带性福利计划福利发展