薪酬管理(讲义)

薪酬管理主讲：赵宗雄上海市房地产业人才开发交流中心主办2003年11月13日研讨内容与进程1、薪酬管理的基础2、薪酬管理的目标与原则3、薪酬管理的程序研讨内容与进程1、薪酬管理的基础2、薪酬管理的目标与原则3、薪酬管理的程序以职责为基础的人力资源管理体系经营目标→薪酬管理①每个企业都有一个按其经营目标所设定的组织结构，这个组织结构形态是保证企业经营目标得以实现的关键。组织结构图审计监察室监事会董事会秘书公司顾问人力资源行政事务管理安全保卫人事行政部预算控制财务会计投资控股投资参股资产运作财务资产部市场部销售部市场营销部技术工艺管理科研开发管理研究所技术开发部质量管理QA质量分析/计量质量管理部计划协调消防/环保/生产安全项目管理MIS母体企业全资企业生产部总经理董事会组织结构图项目管理财务控制技术支持公共关系人力资源市场销售项目一总经理项目二项目三项目四项目五经营目标→薪酬管理②在组织结构的框架下又设有若干个职能部门，每个职能部门都承担着由企业经营目标所分解出来的子目标，这个子目标必须是清晰的，在各个职能部门之间不产生遗漏和重叠，在本部门之间有明显的管理层次。这就是组织功能界定。功能界定物流管理控制设备制造、安装过程中物资合理流动，监督公司物资进出，节约成本，确保公司利润。合理控制最低库存量，降低公司资金占有。规范安装调试管理编制安装、调试进度，并督促执行和协调。检查安装质量，结合调试结果作相应反馈考核。生产日常管理分解公司年度工作计划并安排实施。组织和指导下属，有效提高员工附加值。采购过程控制及合同管理参与主要材料及进口件的采购工作，确保供应商提供质优价廉的产品，检查并审核供应商的资质。编制合同要求，控制合同进度，提出月度用款计划。检查并督促采购、验收、入库管理体系的正常运行。售后服务及设备完善管理督促并检查售后服务体系的运行，确保后续服务质量的提高。组织收集生产部门意见，并及时反馈，研究并提升原有设备的技术含量和运行可靠性。其它加强企业内部各部门之间的沟通与协作。加强与分承包方间的良好业务关系。接受并完成总经理交办的其它工作任务。目标：协助总经理分管生产日常管理、物流、设备安装调试及售后服务工作，确保为集团按时提供完善的生产设备，按期完成设备的规范安装与调试，降低设备制造成本，并提供良好的售后服务。职能：分解公司年度工作计划，指导车间工作的正常运行，监督公司物流的全过程规范化管理，督促设备制作、安装、调试的全过程规范运作，安排好售后服务工作，检查、监督售后服务体系的正常运行。经营目标→薪酬管理③在每个职能部门内又按组织功能的管理层次进一步分解子目标，再按要达成该子目标的要求设有若干个有管理层次的职位，这就是职位设计。职位设计职位设置首先要考虑的是职位层次、要考虑垂直授权、系统管理。具体体现为：1、决策层设计经营目标、经营战略、经营战术2、管理层制定计划、设计项目、把握管理方向；3、执行层接受任务，具体实施；4、支持层为完成具体任务而作一些必要的基础工作。职位阶层业务员业务主管绩效经理业务员业务主管薪酬经理业务员业务主管培训经理业务员业务主管招聘经理业务员业务主管事务经理人力资源总监经营目标→薪酬管理④对每一个职位按要完成的工作、要达成的目标、任职的条件等进行分析，形成对该职位要求的整体框架,这就是职位分析。职位分析工作分析的三个方面①工作人员分析工作人员的知识、技能及受教育水平工作人员的个人特性工作人员的组织行为特征②工作职务分析关于工作内容关于工作活动关于工作绩效标准③工作环境分析工作物理环境社会环境工作设备经营目标→薪酬管理⑤将每个职位所要完成的工作和要达成的目标用文件的形式加以约定，就形成了职位描述。职位描述确定时，该职位任职人员的学历、资历、资格、能力、学术、技能、年龄、性别等任职条件也同时确定。该职位描述是现代人力资源管理的最基本的文件，完善的职位描述是人力资源管理的基础。职位描述工作说明：工作名称工作活动和程序工作条件和物理环境社会环境职业条件工作描述：工作知识智力水平教育与训练能力与标准生理要求个性特征工作分析后产生的文件——工作说明书，它包括：职位描述评价考核考核指标权重周期1制定本部门年度工作计划并组织实施。制定组织25季度2根据销售计划和市场预测，组织编制生产计划，监督检查计划执行的质量和实施进度，保证均衡生产并供应合格的产品。组织监督15每月3根据生产计划，制定进口光箔和原辅材料的采购计划。督促、监督材料的采购工作，降低采购成本。制订监督10每月4建立盐酸供应商名册和比价体系，监督盐酸的采购。建立监督8季度5建立光箔和原辅材料的质量控制标准，监督检验原辅材料的质量并反馈给采购部门。建立监督8每月6建立库房管理体系和管理流程，有效控制合理库存。建立控制8每月7按照环保标准制定环境和设备安全规章，组织培训员工正确操作设备，杜绝安全事故和超标排放事故。制定培训10每月8与企业内、外各相关部门建立良好的沟通联系，有效协调生产、安全等相关事务。建立协调5每月9制定员工的培训计划并组织实施，提高下属的操作技能和业务能力。制定组织5季度10协助实施本部员工的绩效考核，与员工共同制定绩效发展目标。实施制定6季度序号工作项目经营目标→薪酬管理⑥运用量化的方法对职位描述进行分析、评估和评等，可区分该职位承担责任的重要度、劳动性质等，并由此确定该职位在企业全部职位中的排序,这就是职位评估。职位评估1、知识2、复杂性和判断力3、职位的责任4、实施管理职能5、人际关系6、操作技能7、视力集中8、体力消耗9、工作环境职位评估的基本衡量因素经营目标→薪酬管理⑦根据职位评估的结果可设计企业工资等级，按照企业的实际情况并参考市场薪酬来设计公开、公正、激励的薪酬管理政策、调薪政策和操作程序。薪酬管理——某公司的工资政策05000010000015000020000025000030000012345678910月薪年薪职位等级月薪级差年薪办事员02500030000二级职员1312962937500一级职员2386473546400二级主管3481094657700一级主管46072126372900二级经理57757168593100一级经理699702213119600二级总监7128172847153800一级总监8164033586196800总经理9208334431250000研讨内容与进程1、薪酬管理的基础2、薪酬管理的目标与原则3、薪酬管理的程序薪酬管理的目标构建充满活力的竞争机制良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略、把握市场动态的前提；良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，激发人力资本的潜能，为公司创造价值；良好的内部竞争机制是吸引人才、培养人才、保留人才的制度保障完善薪酬机制强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动力；完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的待遇，充分挖掘员工创造价值的潜力；落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司的整体竞争优势。薪酬管理的目标实现人力资源管理的良性循环给优秀人才以脱颖而出的机会，吸引人才、留住人才；价值最大化：员工满意、客户满意、公司业绩提升、公司价值提升、员工价值提升。薪酬管理的目标1.总量控制原则——以公司经营状况为基础，适当控制薪酬总量2.历史原则——新旧薪酬体系之间保持相对一致性3.效益原则——通过薪酬体系的运作，鼓励有益于公司效率和效益提升的行为表现4.职位价值原则——薪酬体系建立在职位价值的基础上，通过职位评估确定的职位价值，是确定相应的薪酬水平的基石5.均衡原则——各部门之间采用相对统一的薪酬体系、核算方式，相同职位相当的薪酬，保证内部均衡6.社会竞争力原则——保证个人薪酬的社会竞争力薪酬管理的原则研讨内容与进程1、薪酬管理的基础2、薪酬管理的目标与原则3、薪酬管理的程序薪酬管理的程序根据企业发展目标进行工作描述与说明自然排序配对比较工作分类点因素分析工资结构职级范围调资比例绩效因素地区调查行业调查物价调查成本控制薪资保密内部沟通意见反馈特殊政策工作分析职位评估结构设计薪酬调查执行与控制1、工作分析工作分析的三个方面①工作人员分析工作人员的知识、技能及受教育水平工作人员的个人特性工作人员的组织行为特征②工作职务分析关于工作内容关于工作活动关于工作绩效标准③工作环境分析工作物理环境社会环境工作设备1、工作分析工作说明：工作名称工作活动和程序工作条件和物理环境社会环境职业条件工作描述：工作知识智力水平教育与训练能力与标准生理要求个性特征工作分析后产生的文件——工作说明书，它包括：2、职位评估职位评估的目的是界定被评估之职位的任职者在工作中所需付出的劳动之价值，是要确认该职位的工作目标对整个企业经营目标的影响度。其重点是要对体力性劳动与脑力性劳动加以区别、对简单性劳动与复杂性劳动加以区别、对重复性劳动与创造性劳动加以区别。职位评估的结果是可得到一个被量化的职位等级排序，并由此设定该职位应得的报酬，使按劳分配的公平性与合理性真正得以体现。3、结构设计①确定工资总额工资总额，包括所有员工的工资、奖金、加班费、各种补贴、退职退休金、福利费、各种保险费、培训费等费用支出。就企业来说，一般有两种工资总额的计算方法：——根据薪资水平确定工资总额。计算公式为：工资总额＝工资水平×销售额（或利润）——根据盈亏平衡点推算工资总额费用。所谓盈亏平衡点，是指企业的销售额正好与企业的总成本相等，企业处于既不盈利、又不亏损的状态。通过盈亏平衡点计算的工资总额，一般是企业所允许的最高工资成本。3、结构设计②确定企业工资差额工资总额确定之后，还须以一定的方式把它分解到不同的职位上。如何确定不同职位之间的工资差异是企业工资管理的一个基本问题。在现代人力资源管理框架下，通常从职位所需的知识能力、付出劳动的性质、工作授权等方面，也就是通过职位评估来确定职位之间的工资差异。其中职位的价值差异和员工与职位相关的技能差异是确定职位工资差异的两个基本点。3、结构设计工资线：职位的职级下限中位上限513991749209941217152118253105813231587292011501380180010001200-20%+20%级距15%3、结构设计图中：A：职位工资的上限B：职位工资的下限A－B：工资的级距C－D：与上一级的重叠部分E、F、G、H、I：各级职位的中值E－F、F－G、G－H、H－I：各职位中值的级差值3、结构设计某公司等级曲线0200004000060000800001000001200001400001234567891011123、结构设计③确定绩效薪酬的激励方法绩效薪酬的激励方法是通过将员工的收入与员工工作绩效挂钩，对工作出色的员工从报酬上加以肯定和激励，这样可以有效地调动员工的工作积极性。将关键绩效考核与激励机制相结合确定总体薪资水平确定与关键绩效考核相关联的薪酬比重制定关键绩效考核指标确定薪酬计算方法案例、ＸＸ置业有限公司岗位系统公司岗位系统分为两大系统高层管理与行政支持系统（第一类岗位）项目系统（第二类岗位，即项目团队）案例、薪酬结构与薪酬类型与岗位绩效挂钩的激励性宽级薪酬方案薪酬结构总年薪A＝固定年薪B＋浮动年薪C+激励年薪D薪酬结构固定年薪B约为：第一类岗位为：总收入A×(50％～60%)第二类岗位为：总收入A×30％固定年薪是以岗位系统和岗位评估的结果为基础、兼顾个人的学历、经验、技能和以往绩效水平、人才的市场价值决定的员工基本固定收入。固定年薪在初次确定后，每年将根据公司、部门和员工的能力提升、绩效提高与贡献情况有所调整，调整的部分称为“加薪”。薪酬结构浮动年薪C＝年度总付给C1或C2年度总付给C1为第一类岗位：总收入A×(20%～10%)，将视任职者的目标任务完成情况与公司的经济效益有所浮动；年度总付给C2为第二类岗位：总收入A×(0%～40%)，将根据项目的完成进度、效益、成本、质量等考核结果浮动。薪酬