薪酬管理4

技能和能力薪资体系第四章开篇案例—同工不同酬的苦恼深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。公司处在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”问题：1、如何做到同工同酬和同工不同酬？2、如何实现内部公平？有哪些途径？3、薪酬该不该保密，如何保密？从高考制度的改革看社会需求•教育部副部长鲁昕22日在中国发展高层论坛上表示，我国即将出台方案，实现两类人才、两种模式高考。•第一种高考模式是技术技能人才的高考，考试内容为技能加文化知识；•第二种高考模式就是现在的高考，学术型人才的高考。技能型人才的高考和学术型人才的高考分开。•这意味着，在高中阶段，16岁就可以选择你未来发展的模式。当然不管你选择的是什么模式，你都可以实现你的人生目标。”（3月23日《人民日报》）•小组讨论：你如何看待这一制度改革？这一改革能否成功取决于哪些因素？•成都市出台鼓励企业加强人才队伍建设的实施意见，要求企业在与技工院校毕业生协商初次就业水平时，对取得技师（或预备技师）职业资格证书的，可按不低于大学本科毕业生待遇水平确定。高级技师可与高级工程师享同等待遇。企业要组织员工参加技能培训，参加培训员工获得技师和高级技师职称的，人社部门按照技师1000元／人、高级技师1500元／人的标准给予企业培训补贴。课前思考•何谓：技能薪酬&能力薪酬？•案例第一节技能薪资体系技能/能力薪酬的几种类型技能薪资的内涵技能薪资体系（skill-basedpaysystem）——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。•适用对象：——工作较具体且明确的操作人员、技术人员及办公室工作人员。类型深度技能薪资广度技能薪资技能薪资体系的基本类型一、深度技能薪资计划（纵向）——通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。简单工作复杂工作典型职业：大学教师、大型医院的医生深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级深度技能薪酬案例•杜拉拉27岁•进入DB公司•行政秘书月薪4000深度技能薪酬案例•杜拉拉28岁•行政秘书月薪4400•33岁行政总监•月薪2万五技能薪资体系的基本类型二、广度技能薪资计划（横向）——要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。典型职业：基层医疗单位或社区医疗机构的医疗服务人员你还能举些类似的例子吗？广度技能薪资计划例子工资制度以工作为基础以技能为基础码链工包装工清洗工超声监测工技能C测量工装配工技能B打铆工领导、监督以及工时安排责任技能A深度技能和广度技能发展方案示例技能总类技能水平原料处理配置灌装包装高级A3B3C3D3中级A2B2C2D2初级A1B1C1D1实施技能薪资体系的前提雇佣关系敌对的合作的组织形式有机的12官僚的34职位A职位B职位C职位D员工1员工2员工3员工4技能模块A技能模块B技能模块C技能模块D员工1员工2员工3工作设计方式的转变•案例阅读（P121）技能薪资体系的优点美国《财富》杂志上的500家大型企业中有近50%的企业已经对部分员工实行了技能工资管理体系。技能薪资体系的不足•在微软，传统的以岗位或职务为基础的薪酬管理制度正逐步转变为以业绩或技能为基础。•首先，微软为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径。在每个专业里设立了“技术级别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。在开发部门，每年开发经理对全体人员进行一次考核并确定技术级别，这使所有的员工都可以相互比较以充分认识到公司对自己技能的认可程度。•譬如，一个从大学里招聘的新雇员一般是10级，每年对开发员进行测评以决定晋级情况，一般需要6-18个月可以升一级，有硕士学位的员工升得会快一些，或一开始定位为11级。对各级别的要求是：12级员工的技能编写代码准确无误，在某个项目上基本上可以应付一切事情；13级员工的技能可以从事跨商务部门的工作；14级员工的技能可以影响跨越部门的工作；15级员工的技能可以影响整个公司范围的工作。设计技能薪资体系的几个关键决策技能的范围技能的广度和深度单一职位族/跨职位族培训体系与资格认证问题学习的自主性管理方面的问题技能薪资体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案一、成立技能薪资计划设计小组指导委员会设计小组技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。二、技能分析工作任务分析——系统地描述所涉及的各种工作任务•分解工作要素（P126示例）三、评价工作任务、创建新的工作任务清单评价工作任务的难度和重要性重新编排任务信息组合工作任务任务评价示例：表4-2，表4-3•案例阅读：工作任务清单的创建四、技能等级的确定与定价工作任务知识能力技能胜任能力1、几个相关概念2、技能等级模块的界定——即员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个任务单位或一种工作职能。•技能模块往往与工作任务相对应表4-63、技能模块的定价•没有一种标准的定价方法•定价时的两个基本决定：♠技能模块的相对价值♠确立定价机制（表4-7，图4-9）五、技能的分析、培训与认证1、员工技能分析（技能测评）•需确定技能等级及其标准•表4-82、培训计划培训需求培训内容培训方法技能描述与工资、培训与发展管理3、技能等级或技能资格的认证与再认证•内部•外部认证者•技能表认证所包含的技能水平•在职工作绩效•工作样本测试•商业认证技能测评认证方式•再认证•绩效考核跟踪认证技能认证计划表4-10示例•图4-10某公司的技能等级培训、认证与薪资的关系总结：技能薪酬操作要点（1）培训体系与资格认证：对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能；阶段性的资格认证以确保员工确实掌握这些技能。技能的范围：组织必须强调为之支付报酬的到底是哪些技能；确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。总结：技能薪酬操作要点（2）技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们成为专才？管理方面的问题：管理的重点是要最大限度地利用员工已有的技能；利用利润分享等刺激手段解决技能“天花板“问题。Step1回顾工作描述Step2讨论技能要求Step3设定个人发展计划补充：个人技能发展步骤BusinessCompetenceIndividualCapacitiesCompetenciesrelevanttointeractionwithpeople.•ManagingPeople•NegotiatingSkill•...Competenciesspecificforacertainfunction,roleortask.•3GCompetence•2.5GCompetence•...Competenciesrelatedtotheunderstandingofthebusiness.•UnderstandingofTelecomMarket•...TheEricssonCompetenceModel爱立信技能模式Examples举例:IndividualDevelopmentPlan个人发展计划ActionsandCoursesPlannedTimeCompleteTime行动/课程计划时间完成时间AttendtheLCCcourseJune2013May2014Participateintheglobalprojectof…Feb2013Oct.2014ImplementthePMprogramin…departmentMay2013Dec.2014Rotateto…positiontogetfurtherUnderstandingofbusinessoperationMay2013Jan2014Examples举例:•Training培训•CoachingandFeedback教练、反馈•Counseling咨询•Review审核DevelopmentActions发展行动Coaching&Feedback教练、反馈GoodCommunicationSkill良好的沟通技巧Coaching教练Coachingisthefollowingupoffeedback,incl.Solvingtheproblemandactionplan.教练是对反馈的跟进，包括解决问题及行动计划等。Feedback反馈Effectivefeedbackdescribesthebehaviorsunderspecificsituation有效的反馈是对于员工具体情境下行为的反馈Feedback:TheIDEALState反馈的理想状态F=Frequent时常A=Accurate准确S=Specific明确具体T=Timely及时Preferredapproach…“Yourpresentationthismorningwentwell.Youconveyedveryclearlythesupportingrationale.Infact,theteamagreedwithyourrecommendationandwe’llbemovingahead.OnesuggestionI’dmakeforfuturepresentationsisspendinglesstimeonthealternativesconsidered.Thatwaytheaudienceremainsclearonwhat’sbeingproposed.”Oneapproach…“Thatwasagreatjobonthepresentationyoudidlastmonth.Igotafewcommentsabouthowitcouldhavebeenshorter,butoverallyoudidfine.Keepupthegoodwork!”Someexamples例子...确定技能模块之间相对价值的维度失误的后果工作相关度基本的能力水平工作或操作的水平监督责任