薪酬管理体系报告(提交版)

薪酬管理体系报告page-1目录薪酬体系构建概述莎丽薪酬体系的构建薪酬策略莎丽薪酬体系设计薪酬发放与管理薪酬体系的管理和维护page-2薪酬管理体系建设的目标是在公司期望和员工期望之间找到一个平衡点，达到双赢的局面员工期望员工公司公司期望所在职位的价值得到认可；所担负的责任能够得到体现；优秀的工作能力能够被重视；积极的工作态度能够被肯定；工作成绩要与薪酬水平有直接联系。保证薪酬水平的内部公平性和外部竞争性，提高员工满意度，使员工在各自的职位上体现其价值；有竞争性的薪酬能够对员工起到激励作用，激发员工的工作动力，为企业创造价值；薪酬体系能够倡导团队精神，引导员工共同向企业战略目标努力。page-3为了满足员工和公司对于薪酬体系的期望，在为莎丽设计薪酬管理体系时，盛高咨询提出了六大原则1.总量控制原则2.内部公平原则6.市场竞争力原则3.职位价值原则5.绩效关联原则4.能力价值原则根据公司的经营目标控制薪酬支付总额，根据部门的运营状况确定公司内部薪酬分配比例。由于各职位在公司价值链中的贡献不同和对运营结果担负的责任不同，它们的薪酬水平和结构也随之不同。根据市场水平调整薪酬水平，以保证员工的薪酬具有市场竞争力，确保现有员工的稳定性和对外部人才的吸引力。在管理通道中通过职位评估确定的职位价值，是保证了薪酬水平的客观性和公证性的依据。在薪酬确定和调整时，通过对能力和态度评估确定员工的价值，使员工的能力态度与薪酬水平成正比。个人收入与公司、部门、个人的绩效相联系，保持风险和受益的一致性，将员工利益与绩效紧密联系在一起。page-4部门内的员工共同努力，为了使部门的锅里能够从水池里分到更多的水。公司内的所有员工共同努力，目标是在水池里蓄更多的水。员工通过个人的努力，能够从部门的锅里舀更多的水到个人的碗里。创造价值评价价值分配价值总量控制原则的目的是把员工的个人利益和公司和部门利益紧密联系起来，引导员工为了实现个人利益的增加而积极为公司创造价值page-5价值创造的结果态度在价值创造中的表现贡献价值源泉载体责任与风险承诺在价值创造中的地位才能价值创造的能力内部公平原则是在评价所创造的价值时，能够兼顾多方面的因素进行综合考虑，引导员工的平衡和持续发展page-6薪酬结构薪酬水平责任高层管理者中层管理者基层管理者职能管理者基层员工收入低高高风险体现的是责任、风险和收入水平的统一性职位价值原则通过责任、风险和收入的正比关系，引导员工在工作中承担更多的责任，与企业共担风险，从而获得更高的回报page-7能力态度原则指引员工既要树立与公司文化相一致的工作态度，又要注重在工作中不断培养和提升自己的能力是否愿意积极行动？态度指引行动，态度是产生结果的前提条件行动过程中是否具备了实现期望的能力？能力支撑行动，能力是取得效果的必备因素page-8绩效价值原则能够在公司内部倡导绩效文化：“鼓励先进，鞭策后进”，通过员工对绩效的关注提升整个公司的绩效水平薪酬荣誉晋升通道对于绩效成绩没有达到要求的员工，帮助寻找原因，提出改进方案，监督改进结果。对于绩效优秀的员工，从薪酬、晋升通道和荣誉等多方面进行鼓励。page-9通过对能力态度和绩效结果的综合评价，可以帮助企业为员工制定更加合适的职业生涯规划良好给一年的机会和提高针对性强的目标提供其他培训机会优秀保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工差强继续观察考虑下一步如何处理良好提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工优秀找出原因提供支持，在新职位上发挥作用不合格淘汰差强继续观察考虑下一步如何处理差强提供第二次机会或调换到其他职位卓越提供机会并培养成更高级干部能力态度工作绩效低高高通过对工作绩效和能力态度两个纬度进行综合分析，能够对员工有更加全面的了解，更有针对性作出员工职业发展规划，为企业在现有的人力资源中发掘潜在的价值。page-10市场竞争力原则是通过采用适合的薪酬策略，以保证莎丽薪酬能够平衡薪酬成本、人才稳定和吸引力等多方面因素市场薪酬曲线某公司薪酬曲线高低高薪酬水平职位等级page-11目录薪酬体系构建概述莎丽薪酬体系的构建薪酬策略莎丽薪酬体系设计薪酬发放与管理薪酬体系的管理和维护page-12莎丽薪酬管理体系的核心目标激励：为公司创造价值的人（核心员工）回报：为公司做出贡献的人（一般员工）80/20规律：80%的人决定稳定，20%的人决定未来page-13基于这种目标的要求，我们建议莎丽的薪酬策略莎丽的薪酬策略概括如下：–整体中上–强化激励–重点倾斜–持续发展page-14莎丽薪酬策略（续）整体中上=中等基本工资+高绩效工资+中等福利•整体中上即采取略高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。•强化激励加大绩效工资的比重，强化薪酬的业绩导向和激励功能，促进组织目标的实现。•重点倾斜薪酬水平要拉开差距，薪酬要向关键岗位和核心人才倾斜，有利于形成公司的核心层、中坚层队伍。•持续发展设计基本的福利体系，接近行业平均水平，维护员工队伍的稳定。page-15目录薪酬体系构建概述莎丽薪酬体系的构建莎丽薪酬策略莎丽薪酬体系设计薪酬发放与管理薪酬体系的管理和维护page-16薪酬体系框架设计建立以岗位为基础的薪酬体系，突出岗位职责，促进组织目标实现。建立整体中上的薪酬标准，吸引稳定人才，促进公司持续发展。设立岗位基本工资，保障员工的基本生活。略低于市场平均水平。设立岗位绩效工资，激励员工实现组织目标。高于市场平均水平，强化员工激励。建立“宽带工资体系”，促进员工的持续发展。设立奖金，增强对销售和研发人员的激励。设立年终奖，增强对员工全年业绩的激励。设立基本的福利体系，促进员工队伍稳定。接近市场平均水平，随着公司的发展，进行适当的调整。page-17薪酬体系框架设计（续）建立内部相对公平的薪酬基础建立具有外部竞争力的薪酬标准适当拉开薪酬的差距，建立稳定的核心队伍。强化员工激励，促进组织目标实现。增强员工归属感，增强公司凝聚力。莎丽持续发展手段作用目标制定“中上水平”的政策实行适当的倾斜性政策增大绩效工资比重建立适当的福利体系使用“岗位评估体系”page-181、使用范围本薪酬方案适用于莎丽的在册员工，包括试用员工，但不包括下列人员：总经理–莎丽公司总经理的薪酬由公司董事会决定。特聘人才–特聘人才是指莎丽公司发展所需的关键的特殊人才，因为其工作的重要性和特殊性而使其与公司普通员工的薪酬不具有可比性。–特聘人才的薪酬由总经理根据人才市场情况和公司发展的需要决定。一线工人和临时用工–由人力资源部门根据人才市场情况和业务发展需要决定。page-191、使用范围（续）根据岗位性质的不同，划分为：–高层管理岗位序列–管理岗位序列–研发岗位序列–营销岗位序列–职能岗位序列–生产岗位序列page-202、薪酬结构——薪酬构成莎丽的薪酬由四部分组成：岗位基本工资、岗位绩效工资、福利性薪酬、奖金。为营销人员设置销售业绩奖励。为技术人员设置研发课题奖励。薪酬总额岗位绩效工资岗位基本工资福利性薪酬岗位工资奖金page-212、薪酬结构——薪酬比例福利性薪酬具有较大的灵活性，薪酬比例的关键是如何确定岗位基本工资和岗位绩效工资。薪酬结构中适当增加岗位绩效工资的比重，同时相对减少岗位基本工资的比重，增加对员工的激励程度。根据岗位所在层次的差异，岗位绩效工资大约占岗位工资的20—50%。page-223.岗位工资3.1什么是岗位工资3.2岗位工资的整体思路3.3岗位相对价值3.4薪酬曲线的确定3.5岗位工资3.6岗位工资结构3.7实际岗位绩效工资page-233.1什么是岗位工资岗位工资是岗位的任职者达到一定的绩效标准时应领取的报酬。岗位工资包括“岗位基本工资”和“岗位绩效工资”两部分。确定岗位工资的工作结果是确定各岗位的岗位基本工资和岗位绩效工资。page-243.2岗位工资的整体思路公司内部各岗位价值评估考虑岗位的外部市场价值考虑岗位的工作性质确定岗位相对价值确定岗位工资确定岗位工资结构分三个大步骤，最终确定各岗位的岗位基本工资和岗位绩效工资。123page-253.2岗位工资的整体思路（续）岗位价值评估岗位价值评估得分岗位等级划分岗位工资参照标准确定员工岗位工资员工岗位基本工资员工岗位绩效工资按月发放根据考核结果发放根据员工岗位性质page-263.3岗位相对价值职位评估小组评分评估结果统计和分析职位体系初建评估委员会调整和确立职位体系多角度评估阶段结果分析和体系初建阶段体系调整和确立阶段咨询顾问和人力资源部高层领导团队员工代表page-27依据职位说明书的描述，采用国际职位评估系统对职位的价值进行评估团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响影响影响沟通沟通沟通创新创创新新知识知识知识组织宽度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响影响影响沟通沟通沟通创新创创新新知识知识知识组织宽度江西特种电机股份有限公司职位说明书1.基本资料职位名称：总经理助理编写日期:2005年10月21日职位编号：GCGL002修订版次:V1.0职级：所属部门：——2.职位体系职位定编人数:1人直接上级职位：总经理下属人员数量（包括直接下属和间接下属）：直接下属职位：审计部经理下属人员描述（包括直接下属和间接下属）：有中层管理人员和专业人员可直接晋升的职位：——可横向转换的职位：——3.职责概要组织协调、拓展融资渠道，设计实施融资方案，完成融资计划、融资目标。领导和组织对公司财务、招投标、基建、公司内部经营管理工作的全面审计。组织税务筹划与沟通工作。职位等级分值等级分值等级分值等级分值等级分值规模66666影响43222贡献43333沟通43333架构43233创新43333复杂性33232知识64444团队32222宽度11111总分职级仓储主管基建办公室主任招标办公室主任88881.影响22113388副总经理采购部经理60602.沟通100605550453.创新7550451251254.知识1951251253186253515151591368313323在本次项目中被评估的职位共计47个；评估小组的成员为16人；评估数据由人力资源部负责录入，并进行核对，以保证数据的准确性；职级结果的计算由盛高咨询顾问通过工具自动生成，保证结果的公证性；最终结果是将所有评分小组成员的评分结果求和平均后四舍五入取整得到；page-28职位评估结果在经过职位评估委员会调整后形成正式的职级表美世盛高1事业部部长6356419152贸易部部长562723股份公司财务部部长55844研发部部长55805市场部部长55536集团投资发展部部长55327投资发展部部长55118集团财务部部长5501609监委会秘书长5163510人力资源部部长507911采购部部长4881912质控部部长479813总裁办主任4661314行政部部长461515研发一部经理4511016PIE部经理4381317PMC部经理429918品管部经理4191019区域经理417120项目部经理410721投资专员3931722事业部财务主管391223IT主管385524企划专员384125工程师3651926财务审计专员361527市场策划专员352928销售代表345729市场调研员337730总务经理333531仓储主管329432制图室主任321833供应链管理专员3071334保安主管302535预算会计298436总账报表会计298037绩效薪酬专员2792038QE275439物控专员266840采购员264241项目助理263242现场管理专员24023543现金出纳231844网络管理员229245IQC221846辅助会计215647总务专员213248水电工192202249文控员180121143岗位职级相邻职位得分差值181514131211109876序号最终职