关于《任职资格与员工能力管理》读书报告

关于《任职资格与员工能力管理》读书报告读书笔记学习心得背景简介内容提要学习心得背景简介（一）、作者简介1.范金工学硕士，人力资源管理专家，现任深圳市基业，长青管理顾问公司资深顾问、任职资格事业部总经理，专注于人力资源规划与人才管理咨询。先后为玉柴机器、TCL、OPPO、云天化、东软飞利浦、中国银联、长安铃木等四十多家企业提人力资源管理咨询服务。1999年加华为，曾参与华为任职资格体系、IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计。作者简介2.景成芳工学硕士，人力资源管理专家，现任深圳市基业长青管理顾问公司资深顾问、咨询项目总监，专注于组织变革与人力资源管理咨询。先后为中国北方工业公司、国华电力、一致药业、沿海地产、东软飞利浦、宇通客车、蒙牛集团等四十多家企业提供人力资源管理咨询服务。曾任职于比亚迪股份等知名企业或机构历任研发经理、人力资源总监、副总经理等职。作者简介3.钱晓光经济学硕士，人力资源管理专家，现任深圳市基业长青管理顾问公司资深顾问，专注于组织变革与人力资源管理咨询。先后为晨讯科技、桑菲通信、中国电信、凌云光子、奥意建筑、长安铃木、威胜集团等四十多家企业提供人力资源管理咨询服务。曾任职于北京华都集团、深圳机场等知名企业或机构，历任人力资源经理、总经理助理、执行副总经理等职。（二）、推荐理由来自世界级企业的人力资源管理实践为中国企业提供人才快速成长的整体解决方案人才不是核心能力，对人的能力进行管理的能力，才是企业的核心能力——任正非（三）、内容提要通过对任职资格体系设计和任职资格体系运用的介绍，详细阐述了职业发展通道、任职资格等级标准设计、任职资格等级认证、员工能力生态发展系统等内容意义重大为企业提供了人才能力快速提升和员工职业顺利发展的有效途径定位准确、切中要害提供了大量的图表和案例，因此具有很强的实用性和指导性。适合人群企事业单位中高层管理者、人力资源管理人员高校相关专业师生阅读读书笔记学习心得背景简介一、概述任职资格之于中国企业任职资格体系任职资格是什么不是什么任职资格和能力体系不是对某一职位任职的最低要求或胜任程度的描述，而是不断进阶和转换的职业发展的资格要求，其标准具有共同性和系统性（任职资格和任职资格体系的区别）绩效管理与任职资格管理的关系职：能工资制基于任职资格管理职业化体系的实现途径通过任职资格管理任职资格在人力资源体系中的位置业务发展双向沟通人力规划(选)培训开发(育)绩效考核(用)报酬认可(留)文化与价值观远景与战略目标职位/职位族、职位分析/评估任职资格职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔绩效管理怎样评价员工能力管理报酬怎样回报任职资格体系的构成任职资格管理体系任职资格体系的导入职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证及应用任职资格体系的构建过程调研访谈需求分许任职资格框架方案设计职业发展通道设计任职资格等级标准设计任职资格体系详细设计任职资格认证流程设计任职资格模拟认证任职资格应用体系晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位薪酬：能者多劳多得胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升职业发展规划：开辟多条职业发展通道能力管理在中国企业的典型应用NVQ的启发—英国国家职业认证体系•对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。•通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。梯队建设制度化还有的企业称之为人才储备计划、继任计划（SuccessionPlan）或人才加速储备库（AccelerationPool），但其核心思想是一致的：发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业未来的管理者和核心专业人员，并留住他们！传统人才梯队建设面面观为每个职位指定一两个目标候选人领导为自己确定继任者也为直接下属确定继任者人力资源部维护一本名册或一系列表格关注人员配置，而不是培养实际任命的人往往不是梯队中的后备人选失败原因•企业竞争加剧，组织、职位变化快，并趋向扁平•员工在组织中不但纵向发展，横向转换的现象越来越普遍•员工除了承担某个职位以外，还可能会承担某个流程角色，而角色常常是临时性的，变化比职位更加频繁•容易出现“人盯人”、推卸责任等不良现象梯队建设制度化IBM板凳计划、宏基群龙计划、华为的人力资源池计划任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率地去获取成功。——摘自华为任职资格标准二、职业发展通道设计很多企业普遍存在的情况——员工激励简单化，单纯利用涨工资来激励、保留关键员工。薪酬员工激励氛围文化等软环境条件等硬环境一、职业发展路径—职业发展刻不容缓职业发展通道设计的分析维度职业发展通道设计公司对员工能力的需求公司员工能力发展的现状人才成长的自然规律业界成功的经验1.企业与员工共同成长2.职业发展就是职业能力的发展3.四种职业发展通道——传统职业发展通道横向职业发展通道网状职业发展通道双重职业发展通道二、职业发展路径1、管理类、专业类双重路径2、原因：员工能力差异、个性差异两类岗位工作特性的根本差异组织发展需要人才成长模型人才成长五模型I型人才、T型人才和π型人才起点专业技能广度发展123454‘5’专业技能深度发展管理技能发展三、职业发展通道等级划分对我们大多数人来说，职业生涯成功意味着所从事的工作既收入丰厚，又使人在心理上得到满足；不仅可以对社会有所贡献，而且还能保证个人和家庭的健康生活。——约翰.科特四、职业发展规划广义的个人职业发展规划侧重于员工一生的职业选择和职业发展路径，是员工个人对自己一生职业发展道路的设想和规划。狭义的职业发展规划指组织在考虑自身发展需要的前提下，结合员工个人职业发展需要为员工制定的个人发展规划。其主要观点是：个人不能单纯把组织作为自己发展的工具，而应该着眼于整体，为组织发展效力；同时也强调组织领导者必须关心每个人的持续发展，重视发挥个人的潜力。•职业发展规划的基本含义个人最终决定选择何种职业发展的方向时，是受意愿、能力、经济价值三个因素支配的，我们称之为职业选择的三环理论。职业选择的三环理论行为技能知识应知应会行为认证▪做了什么▪做的怎样▪是否一贯如此▪做好本职工作必须掌握的技能▪做好本职工作必须掌握的知识三、任职资格标准的内容任职资格行为标准设计30工作过程行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块……行为要项1行为要项2行为要项……标准项1标准项2标准项k第一层第二层第三层行为要项mn=4~6m=3~5k=2~3成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准的层次结构专业知识与基本技能必备知识与基本技能设计公司知识环境知识针对行为标准中的每一个行为要项，从专业知识和环境技能、公司知识以及环境知识三个方面，逐项进行分析和提炼，最后再按级别进行汇总。应用设计培训课程体系、任职资格等级认证考试32•范例：HW根据任职资格设计的管理者培训课程培训对象任职资格行为单元与培训内容五级领导者任职资格行为单元组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度培训内容企业文化组织氛围建设领导力、情境领导模式战略管理、决策与执行资本运作系统思考、政府关系、职业道德四级管理者任职资格行为单元目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度培训内容目标管理、决策技能、危机管理企业文化、组织结构设计变革管理、流程优化、对外合作教练技术员工职业发展商业思维、高级市场营销公共关系三级监督者任职资格行为单元任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度培训内容管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务IT基础知识财务管理时间管理职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密第五章.任职资格等级认证概念：用员工的实际工作表现与通道等级定义和任职资格等级标准进行比较评价员工所达到的任职资格等级目的：任职资格等级认证，一方面是评价员工的能力已经达到了什么样的水平，更重要的是可指明员工能力改进和提高的目标和方向，具有标尺和罗盘的作用任职资格分级依据战略和业务的考虑专家和“过来人”的成长经验应负责任不同对流程优化和体系变革所起的作用不同在本专业领域内的影响力不同解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同所要求的知识、技能的不同工作中表现出的行为不同任职资格等级认证流程框架读书笔记学习心得背景简介谢谢！暑期快乐！