薪酬设计原理

2019/9/191第九章薪酬设计原理一、薪酬设计的目标二、员工激励理论三、激励理论对薪酬设计的启示四、薪酬设计导向与方法五、工作定价案例：“管理的困境”2019/9/192一、薪酬设计的目标劳有所获，多劳多得1、从公司角度：降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才2019/9/193减少内部矛盾薪酬涉及到每位员工的切身利益，急易引起员工的不满和不公平感。2、从员工角度：短期激励：满足自己生存的需要长期激励：满足员工的发展需要2019/9/194二、员工激励理论1、激励（Motivation)理论的基础–激励的效应要我做自动力我要做推动吸引2019/9/195–激励过程基本模式反馈反馈未满足需求(自身/外在)心理或生理反应寻求满足行为目标满足挫折积极行为消极行为新的需求2019/9/196–激励过程的关键因素动机——(心理活动)需求——生理或外界刺激行为2019/9/197–激励理论内容型激励理论——研究“原因”–需求层次理论–ERG模型–成就激励理论–双因素理论过程型激励理论——研究作用、影响“过程”–期望理论–公平理论–强化理论–目标设置理论–综合激励模型2019/9/198需求层次理论亚伯拉罕•H•马斯洛(AbrahamH.Maslow)基本假设：–已经满足的需求，不再产生激励；–大多数人需求结构复杂；无论何时都有许多需求影响行为；–一般而言，较低层次需求满足后，较高层次需求才产生足够的动力；–较高层次需求的满足途径多于较低层次。2019/9/199需求层次–生理–安全–社交–尊重–自我实现自我实现尊重社交安全生理2019/9/1910理论要点：–需求可以被认为是个人努力争取实现的愿望；–只有低层次需求满足时，高层次需求才能发挥作用；–除了自我实现，其他需求都可能满足，而满足后，其重要性下降；–在特定的时间内，人们可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并随时间的推移而变化。2019/9/1911ERG理论克莱顿•爱尔顿佛（ClaytonAlderfer)对需求层次的重组分析需求层次结构E——生存(Existence)R——关联(Relatedness)G——成长(Growth)2019/9/1912内部外部自我实现尊重社交安全生理GRE2019/9/1913主要观点：–多种需求并存，不同层次需求并非截然分开，并非较低层次满足后，才会逐级产生较高层次需求；–当较高层次需求不能满足时，对较低需求的满足愿望将更加强烈。2019/9/1914需求层次理论的应用–满足员工生理要求是最基本的；–满足员工心理安全感，提供安全、保障的工作环境，避免过分冒险；–当社交需求是主要需求时，要创造和谐的人际关系、创造社交联谊机会；–当荣誉感成为主要需求时，应通过一定措施加强鼓励、表彰，提高员工积极性；–任何工作都存在创新余地。管理者的职责是激发创新心理和动力。2019/9/1915成就激励理论大卫•麦克利兰（DavidMcCelland)理论概要：–人们被要按高标准工作或在竞争中取胜的愿望激励着；–几乎每个人都有自己“作出成就的动机”；–人们受成就激励的强弱取决于其童年生活、个人和职业经历及其所在组织的类型；–员工需要：成就需要、权利需要、归属需要。2019/9/1916成就激励理论的应用–对被激励者进行及时反馈，使其了解自己成功之处，强化取得成就的需求；–提供获得成就的楷模，刺激其行为和愿望；–肯定员工成就，鼓励多出成果；–不限制创新，以成就激励努力水平。2019/9/1917个人责任高成就需要者反馈中度风险高尔夫球运动2019/9/1918双因素理论弗雷德里克•赫茨伯格(FrederickHerzberg)理论概要：–影响员工对其工作感情的存在两种性质不同的因素：激励因素：和工作本身内容有关的内在因素，包括责任、认可、价值、成就等；保健因素：与工作有关的外在因素，如公司政策、技术监督、薪酬、工作条件、人际关系等。2019/9/1919激励因素保健因素极满意中极不满意2019/9/1920–当对工作满意时，员工倾向于归因于工作本身（激励因素）；当感到不满意时，则常抱怨外部因素（保健因素）；–导致工作满意因素与导致工作不满意的因素是有区别的（双重连续体的存在）：满意的对立面是没有不满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。2019/9/1921传统观点满意不满意赫茨伯格观点激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意2019/9/1922期望理论维克多•弗鲁姆（VictorVroom)期望理论概要–只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动，即有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。2019/9/1923–期望理论的公式：M=V*EM——激励V——效价（对结果的感觉量度）E——期望（努力后绩效产生的可能程度）2019/9/1924–员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力－－绩效的联系（A）,绩效－－奖赏的联系（B）,奖赏－－个人目标的联系（C）个人努力个人目标组织奖赏个人绩效ABC2019/9/1925公平理论斯达西•亚当斯（J.SteceyAdams)公平概要：–人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。比较参照类型有三种：a.其他人，在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人b.制度，指组织中的工资政策与程序以及这种制度的动作b.自我，指自己在工作中付出与所得的比率–贡献率公式：Op/Pp=Ox/Px2019/9/1926强化理论代表人物：斯金纳(B.FSkinner)强化概要：–人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。强化理论可分为正强化和负强化；正强化，指奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现；负强化，指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。2019/9/1927目标设置理论爱德温•洛克(EdwinLocke)目标设置理论概要–挑战性目标具有刺激作用；–具体性目标实现具有满足感；–反馈。–（面向大众化）2019/9/1928综合激励模型利姆•波特(LymanWPorter)、爱德华•劳勒EdwardELawler)努力认识能力外在奖酬内在奖酬满意度期望效价绩效公平感2019/9/1929三、激励理论对薪酬设计的启示外部公平（薪酬水平）关键问题：企业薪酬水平与类似企业相比如何？影响因素：最低工资法类似企业支付额工会劳动力市场经济状况2019/9/1930内部公平（薪酬结构）关键问题：企业如何确定各工作的相对价值？影响因素：工作分析标尺性工作补偿因素工作评价者判断2019/9/1931个人因素关键问题：企业如何为员工的特征、技能、贡献定价？影响因素：工作质量工作数量资历、学历特殊因素2019/9/1932外部公平合并：•薪酬市场线•薪酬等级基本工资补充基本工资或个人报酬员工总报酬（不含福利）内部公平个人因素2019/9/1933合并：•薪酬市场线•薪酬等级基本工资补充基本工资或个人报酬员工总报酬（不含福利）个人因素关键问题：影响因素：企业如何为工作质量员工的特征工作数量、技能、贡资历、学历献定价？特殊因素内部公平关键问题：企业如何确定各工作的相对价值？影响因素：工作分析标尺性工作补偿因素工作评价者判断关键问题：企业薪酬水平与类似企业相比如何？外部公平影响因素：最低工资法类似企业支付额工会劳动力市场经济状况薪酬设计决策过程2019/9/1934四、薪酬设计导向与方法1、工作导向设计–根据各种工作所包含的技能要求、努力程度、岗位职责和工作环境等因素，决定相互间的价值差异。–目的：通过对工作进行系统评价，确定工作结构；由工作结构决定薪酬结构实现企业内部公平–完成某一工作所需知识、技能越多、报酬越高；–从事工作环境越不好，报酬越高；–某一工作对组织贡献越大，报酬越高；2019/9/1935工作排列法（岗位等级法）–根据工作相对价值或相对贡献进行高低排列。–优点：简单易行；对科层制度企业、结构稳定企业、小企业尤为适用。–缺点：评价应对企业每个工作都熟悉；只能排列相对顺序，无法回答相对价值差距的大小；主观因素；岗位复杂时、划分偏差大。2019/9/1936工作分类法（岗位分类法）–按事先设定标准，将工作进行大类排序。–优点：简单方便，适用于管理岗位和专业技术人员岗位。–缺点：分类体系的科学性、公平性；类别多，工作等级区分、定义困难类别少，工作价值难以区分。2019/9/1937因素比较法–实施步骤：选择因素联系工作分析找基准岗位根据因素确定基准岗位工资比较，列表，确定非基准岗位工资。–优点：确定具体薪酬金额；–缺点：各因素比较、界定的主观性。2019/9/1938点排列法–各种因素量化成点数。–实施步骤：确定关键因素确定关键因素的子因素确定子因素等级确定每一等级的标准确定子因素权重计算岗位点数确定薪酬结构。优点：分解细化；因素补偿。缺点：复杂2019/9/1939海氏法（黑点法）–合益集团（HayGroup)–结合点排列法和因素比较法–三种因素诀窍（应知应会）责任解决问题的能力2019/9/1940基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的505766667687871001151151321521521752005766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528608152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920105626430435035040046046052860860870080080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528