薪酬设计原理与操作实务

薪酬设计原理与操作实务：用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？精品资料网薪酬模式选择依据——薪酬四方图2象限绩效薪酬4象限保险福利3象限加班薪酬1象限基本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中调和性薪酬模型精品资料网三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰、企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段基本薪资奖金福利初创期低高低高成长期具有竞争力高低成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力稳定期高低高衰退期高无高更新期具有竞争力高低精品资料网不同战略条件下的薪酬政策经营战略市场地位与企业发展阶段报酬政策报酬组合以投资促发展合并或迅速发展刺激创业高报酬与中等个人业绩奖相结合，中等福利保持利润与保护市场正常发展的成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组和企业奖励相结合，标准福利收获利润并投资别处无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本的适当奖励相结合，标准福利、以工作和绩效优先为原则的薪酬策略薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。员工能力的培养主要依靠自己。员工对企业的真诚位于次要位置。在企业处于停滞期时，人员流动性大。、以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。员工的吸引来自企业内部劳动力市场。管理环境中激励性、竞争性较差。员工容易保持良好的合作性和人际关系。员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。有利于建立团队式的企业文化。不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定程度高。、薪酬策略的保密制与公开制公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。、制定薪酬水平和级差策略领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。薪酬级差：级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：10——20倍。不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。、综合的薪酬策略基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性。操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质、提升或工作的主动性和创造性。企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。精品资料网案例：操作层等级工资制：职能工资，建立等级体系。配合：1.定期的长级政策；2.差别不大的月度和年度奖励；3.设立与革新、敬业、团队合作；成本节约等多种奖励制度；4.级差式的司龄补贴等。精品资料网案例：中高层管理人员：年薪制：协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商。配合：1.与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划；2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖励计划，包括任股期权、奖金银行等；3.设立特别福利计划等。精品资料网案例：产品开发人员：技术系列等级工资制：与内部技术职称相关的等级工资。提薪与技术职称相关，与服务年限无关。配合：1.与项目开发相关的奖励；2.专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩提取、或采取企业股权置换方式）等。精品资料网案例：营销人员：薪酬组合制度：采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期企业的营销策略而定。配合：1.增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性；2.增加销售提成会增加销售人员的短期业绩，提高市场占有率3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成节约等约束短期行为的奖励制度等。精品资料网企业典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司职位总裁财务主管质量工程师年份199219971992199719921997股票购买权45%58%45%55%12%16%年终奖金18%17%17%14%6%12%基本工资37%25%38%21%82%72%精品资料网如何确定工资率第一步：进行薪资调查第二步：确定每个岗位的相对价值第三步：将类似岗位归入同一工资等级第四步：确定每个工资级别表示的工资水平：工资曲线第五步：对工资率进行微调精品资料网图1：a线斜率较大，显示企业偏重拉大不同岗位的收入差距。b线斜率较小，显示企业偏重于照顾大多数人的平等心理。a工资水b平工作评价分数：C线前段斜率较小，表明企业对一定等级下诸岗位的工资水平要保持适度差距，不宜拉大；后段斜率增大，表明企业对一定等级诸岗位的工资水平拉开差距。这是基于保留企业骨干力量的考虑。d线前段与c线相同，后段斜率为零，表明组织要考虑职工的平均心态，平息中下层岗位职工的不平感与抱怨，减少工资差距过大带来的人际冲突。工资c水d平工作评价分数：代表各岗位工资分布规律的工资特征结构线..工.资水..平工作评价分数：根据市场状况调整企业工资水平a经工作评价的工资线；a’调整后的工资线；d地区行业平均工资水平线；b地区/行业最高工资水平线；c地区/行业最低工资水平线。bda'a工资c水平工作评价分数：工资的级差变化举例02060100140180220260300原学历职称工资标准曲线新学历职称工资标准曲线学历职称工资(元)中专职高高中专科初级职称本科中级职称硕士双学位高级职称博士精品资料网：图6：a线代表的工资与绩效增长没有关系。b线代表的工资与绩效增长有一定联系。c线代表的工资与绩效增长关系密切。d线在低绩效下，工资与绩效增长关系密切；在高绩效时，工资水平随绩效变化不再剧烈。这种设计可使绩效不高的职工早日离开企业。e线在低绩效时，工资与绩效关系不密切，到高绩效时，工资随绩效变化增大。这种设计可留住高绩效职工，主要是指企业的骨干力量。dec工资b水平a绩效水平薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大精品资料网方案调节--程序调整带宽确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况调整市场薪资回归后的中位值数列分析目前薪资与计划薪资体系的吻