雅居乐薪酬设计方案

watsonwyatt.com雅居乐薪酬方案（讨论稿）华信惠悦项目组2008年10月华信惠悦咨询（深圳）有限公司Tel:[phone]Fax:[phone]Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved2目录页码3-46-1618-5052-6264-133集团薪酬策略设计薪酬架构方案浮动薪酬优化建议薪酬管理建议首次调薪方案Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved3通过对雅居乐薪酬体系现状及公司内外部因素的分析拟定集团薪酬策略通过对雅居乐薪酬现状的审计及内外部因素的分析，拟定集团的薪酬策略及薪酬架构方案。内部因素:•公司战略及运营策略•管理理念及文化•核心能力及关键职位•公司员工状况•员工看法外部因素:•行业特点•人才特点薪酬体系现状:•职级体系•经营及财务成本•薪酬市场竞争力•薪酬内部公平性•薪酬资源的分配•薪酬结构、与绩效的链接薪酬策略及方案建议:•薪酬水平策略（市场定位）•薪酬结构策略•集团薪酬管理模式•薪酬架构方案•浮动薪酬优化建议Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved4薪酬理念及哲学整体薪酬策略设计企业在薪酬投资方面的哲学人才竞争市场：公司的人才竞争市场是公司希望吸引、保留和激励的人才进行流动和竞争的市场薪酬市场定位：薪酬市场定位决定了公司愿意给付员工的市场薪酬水平，它体现了公司对不同层次、不同绩效员工的认可水平。企业在薪酬分配的哲学以何种模式为基础：职位价值、能力、年资？薪酬的组成：不同的薪酬要素体现不同的含义组合的比例：薪酬差异化程度：鼓励何种行为及文化？绩效、能力、年资？体现了公司对绩效优异员工的认可和激励力度薪酬标杆的对象薪酬的市场定位以职位价值为基础单一架构or多元架构?传统式，宽带式,宽幅式级差，带宽，重叠度薪酬组成元素固定浮动比例浮动奖金差异化程度薪酬水平策略薪酬架构策略薪酬组合策略整体薪酬策略体现企业的薪酬理念，包含三个方面的策略Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved5薪酬体系现状审计的整体发现总结组织效率及人均效率：雅居乐有较强的盈利能力，组织效率较高；但人均效率较低；表明目前组织人员编制相对庞大，不够精简。经营及财务成本：雅居乐有行业内较高的生产力水平，经营绩效良好，然而薪酬支付的水平却远低于市场中间水平；相比同业其他公司的薪酬定位，雅居乐的薪酬在市场的定位与经营效益水平不相匹配。市场竞争力：总体来说雅居乐固酬和全薪均处于市场P10分位水平，薪酬特征呈现一般员工级别中较低职等（2-3）与房地产的高层管理（14-15)及物业的中层管理(12－13）的竞争力相对较高，而基层管理/专业人员级别的竞争力较低。内部公平性：同级员工之间薪酬差异较大，不同级别之间的薪酬差距不明显，无法体现出职位价值的差异，存在着明显的内部公平性问题。薪酬结构：薪酬结构方面浮动薪酬比例与市场趋势基本一致，但缺乏与绩效的紧密链接，未拉开高绩效与低绩效的奖金差异。薪酬资源的分配：薪酬资源在职能之间的分配相比市场趋势差距较大，同时需要根据公司对关键人才的定义进一步完善将资源更有效向关键人才倾斜。员工看法：员工对于公司发展前景有信心，归属感较强，同时期望企业在人才培养和发展机制方面能进一步改善；期望给予基层管理者一定的权限以薪酬激励管理下属。总体上，雅居乐的薪酬体系应吸引与保留更好的人才以支持业务战略及人才策略；应重点优化薪酬结构、提升薪酬管理理念，建立以绩效和能力相结合的薪酬激励体系，从而强化激励效用，提升人力成本的支出效率。Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved6内外部因素对薪酬体系的要求内部具有公平性，外部具有市场竞争力以实现对人才的吸引和保留–公司职级体系需要反映各个岗位对公司的相对贡献以体现内部的公平性–公司各个岗位的薪酬需要与市场接轨以体现人才特性并保持市场竞争力–公司的职级体系和薪酬水平应体现对关键岗位人才的吸引和保留支持公司不同阶段对业务发展的要求–薪酬组合，包括固定薪资，变动奖金和福利的组合，应支持雅居乐集团在业务发展各阶段的业务特性以达成业绩目标和管理效率–同时，薪酬体系需要依不同业务发展阶段人才供需特性和人才策略相互间协调–在雅居乐集团向国内各区域扩张的过程中掌握集团薪酬水平的一致性和各地市场水平的平衡满足房地产行业以项目运营为基础的特点和雅居乐集团人员运用和组织的特性–职级体系方面应满足公司的组织特性，管理部门以职能为中心，如财务等，其工作职责比较稳定，而业务部门以项目为中心，较多以角色导向的岗位，其工作职责模糊，弹性较大–在薪酬结构方面需要给与较大的带宽空间以适应岗位职责的弹性和员工能力的发展–对公司内不同层及对公司业绩影响的领域不同应设计不同的激励方式–设计符合房地产行业项目制特殊情况的激励制度，以体现对项目为中心的岗位的激励支持公司文化和管理理念–需要变革管理以支持公司管理理念的调整对雅居乐集团薪酬体系的要求Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved7公司发展战略和营运策略对薪酬体系的要求营运策略中短期战略目标长期战略目标•成为全国性的大型地产集团•专注于珠江三角洲的房地产开发，并选择有一定经济基础和市场发展潜力的省外城市作策略性投资,进行全国扩张的布局；•多元化发展，包括产品多元及业务多元，逐步加大物业投资的力度以期增加固定收入和分散经营风险•品牌建设，提升产品质量，确保市场占有率•严控成本，审慎稳健的财务策略•适当增加投资物业，合理增加土地储备•关注市场价格及客户需求，调整产品结构及售价策略集团的整体薪酬策略必须支持雅居乐多元区域发展的战略目标和营运策略。现状对薪酬体系的要求关键成功因素•公司职级体系具备内部融通，建立晋升通道；薪酬水平应体现对关键岗位人才的吸引和保留•薪酬策略需要依不同业务的特性及发展阶段，人才供需特性和人才策略相互协调•在雅居乐集团向国内各区域扩张的过程中掌握集团薪酬水平的一致性和各地市场水平的平衡•核心人才的薪酬需要与专业市场接轨以体现人才特性并保持市场竞争力；•短期来看，应注重土地,资金和人才的储备，强化规划设计和品牌建设能力以构筑企业的核心竞争力•为了更好实现区域化扩张的战略目标的实现,应该将雅居乐的核心竞争能力进行区域化延伸和拓展，提升公司的综合管理能力,复合型人才的储备和合理的配置•同时提升物业管理及酒店经营管理的专业化程度，为一下步的扩张做准备（？）•从长远来看，应通过管理体系的精细化建设促使企业运营的系统化，通过提升整个组织的专业化能力实现企业的稳步发展Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved8雅居乐多元业务战略的特点下薪酬策略的建议雅居乐的战略特点：谨慎型多元化战略，以单个核心业务为重点投资，内部发展业务，业务之间高度相关。业务组合风险倾向性较低，兼顾长短期效益。各业务的定位和特点：物业开发：集团的核心业务和投资重点;战略方向是区域化的全国扩张及产品多元化（商业地产）;资金及人才密集型，产品开发周期长，投资风险高，利润高。物业管理（住宅物业及酒店）：房地产开发相关的配套设施服务；未来逐步加大投资的力度以期增加固定收入和分散经营风险；劳务密集型，投资风险相对较低，利润低但长期收益稳定。球会：定位于服务于集团及物业开发项目的住户，提高邻近的项目价值。雅居乐多元化战略的特点及各业务的定位薪酬策略要和雅居乐多元化战略特点相匹配,应根据不同业务的性质，定位及竞争战略采用差异化的薪酬策略薪酬策略的思考基于职位价值的集团统一的职等体系既体现各业务系统的特性，同时支持多元相关业务系统之间的人员轮调和发展薪酬标杆不同业务的专业市场的同时，需要平衡各业务系统间协调性；合理的薪酬倾斜系数；奖金采用相对保守的软封顶模式根据集团对各业务的战略定位，在薪酬的标杆市场和水平定位上采取差异化的策略在雅居乐集团向国内各区域扩张的过程中掌握集团薪酬水平的一致性和各地市场水平的平衡物业开发：奖励对产品创新；对核心人才倾斜；团队合作奖励物业管理(住宅物业及酒店):薪酬以劳动成本为基础；强调与竞争对手比较球会:以与顾客的交往为依据评价工作和技能；以顾客满意为基础的绩效工资；个人激励为主竞争策略物业开发：-产品领先型的竞争策略;-建立产品的领导地位,注重产品开发和创新能力，把握市场的需求物业管理(住宅物业及酒店):-顾客密友及成本领先型的竞争策略；-注重整个服务程序的控制和优化;严格规范化的政策和程序;专业化的服务运作降低管理成本球会:-顾客密友型的竞争策略；-注重与顾客保持密切关系，追求对顾客差异性需求的满足Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved9集团及各业务发展阶段雅居乐各业务所处的发展阶段•物业开发：经历15年的发展，已经形成以广东省内中山，佛山，广州为区域发展中心，向粤东地区、长三角区、华西地区及海南省区6大区域扩张的战略布局，目前项目遍布6省2，处于成长期向成熟期过渡的阶段。•物业管理（住宅物业管理及酒店）：做为房地产开发相关的配套设施服务的业务，至2007年底，物业管理费收入占集团总营业收入的约1.6％。未来几年集团将加大投资物业的力度，预计2010年，集团固定收入将占总收入的10%左右。处于开创期迈向成长期。•其他（如球会）：定位于服务于集团及物业开发项目的住户，提高邻近的项目价值。处于开创期。薪酬管理策略的思考•薪酬组合，包括固定薪资，变动奖金和福利的组合，应支持雅居乐集团在业务发展各阶段的业务特性以达成业绩目标和管理效率•薪酬体系需要依不同业务发展阶段人才供需特性和人才策略相互间协调单位：万元-100,000100,000300,000500,000700,000900,0001,100,0001,300,0001,500,00020022003200420052006200720082009雅居乐集团历年营业收入和利润营业收入利润CAGR＝170%CAGR＝293%(2008-2009年的年增长率以10%预计)不同发展阶段的公司应灵活配备相应的薪酬福利策略。Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved10人才策略结合集团的发展战略及对各业务的定位物业开发物业管理酒店/球会各业务发展阶段不同的人才策略及薪酬策略的建议人才策略外购：•国内外人才市场、同行业其他公司中聘请本公司缺乏的人才•人才外购可以尽快满足公司发展的需要，缩短培养人才的时间,降低公司培养人才的成本,但对公司文化和管理理念的理解和接受需一段时间内部培养•从各大院校招聘有潜质和良好专业背景的毕业生配之以完善的培训计划为公司中高管理层储备人才•从公司现有员工中挑选合适人才作重点培养和轮岗挂职锻炼•此方法较易培养员工的认同感和忠诚度,但周期长,成本高,难解燃眉之急外包•将公司职能外包给专业管理公司•减少事务性工作时间,实现人才的高效使用,提供了培养和储备公司自身专业管理人才所需的时间,但有一定的管理风险业务生命周期成长期成熟期衰退期开创期酒店物业管理物业开发定义未来的技能要求，建立职业发展通道根据酒店的经营定位，吸引相应的专业和管理人才定义未来的技能要求，建立职业发展通道对于核心专业的人才，运用人才的“外购”，招聘优秀人员，提高专业能力同时培养内部有潜力的优秀人才运用人才的“外购”，招聘优秀人员开展系统的储备人才培养计划，完善人才的职业规划，强化人才的内部培养机制对省外地区域逐步实现各类人员的本地化，以降低人工成本，提高管理效率考虑非核心能力的职能进行外包，集中资源发展核心能力，实现人才的