高级人力资源管理师第五篇薪酬管理

1高级人力资源管理师第五篇薪酬管理内容梳理（5楼一组）第十五章构建战略驱动的薪酬管理体系第一节薪酬的概念一．狭义：对员工贡献的回报，包括直接薪酬（基本工资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票期权等）及间接薪酬和福利（保健计划、非工作时间的付薪、服务及额外津贴）。二、一般：员工外在回报的总和，包括货币、实物、非财务性回报。三、广义：给予员工内在和外在回报的总额，包含决策权、自主工作权、较大责任、兴趣、个人成长机会、活动的多元化等。四、狭义薪酬构成：基本薪酬：基础薪酬、岗位薪酬、结构薪酬、技能薪酬、年功工资。奖励薪酬：奖金。成就薪酬：基本工资的增加，具有永久性。附加薪酬：特殊岗位津贴、特殊劳动时间津贴、地区补贴、其他补贴。第二节企业发展战略与薪酬管理三方面作用：能控制劳动力成本，保持成本竞争优势；留住核心人才，保持核心竞争力；激励员工，改变员工态度行为，推动企业战略，赢得竞争优势。23第三节企业发展战略、人力资源管理战略和薪酬管理的关系企业组织战略三层次：企业发展战略、业务战略、功能战略（薪酬战略）。4第四节企业发展战略对薪酬管理的影响一、6项注意：薪酬支付的基础、对象、规模、水平、结构、方式。二、6大影响：战略决定企业员工类型、规模和数量结构，从而确定支付对象和支付规模。战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系：领先策略，高于平均水平；跟随战略或匹配策略，等同平均水平；滞后策略，低于平均水平。不同层级员工因承担的战略责任不同薪酬不同。战略会影响组织薪酬结构的设计。战略确定企业核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点。战略确定企业薪酬激励的方向和重点。第十六章薪酬体系设计第一节薪酬体系概述一、6项职能：补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能、统计与监督职能、降低成本。二、有效的薪酬策略要素：为管理和设计薪酬计划制定战略方向；建立与员工沟通薪酬计划的基础；设定评估薪酬项目成效的标准。存在4个问题：经营战略没有重视人力资源方面。人力资源战略缺乏与经营成果及经营战略的连贯。薪酬政策未配合人力资源管理战略在调动员工积极性上起应有的作用。薪酬政策未配合人力资源管理战略在塑造企业文化上发挥作用。三、4大管理原则：公平性原则，外部公平性、内部公平性、员工公平性；竞争性原则；激励性原则；经济性原则。第二节薪酬体系设计的理论基础亚当斯公平理论；马斯洛需求层次理论（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要）；赫兹伯格双因素理论（保健因素、激励因素）；弗鲁姆期望理论（激励＝效价×期望值）；麦克利兰成就动机理论（成就需要、权力需要、亲和需要）。56第十七章基于岗位的薪酬体系设计第一节岗位评估一、岗位评估基础：是工作分析，结合经营目标，在业务分析和人员分析的基础上明确部门职能和岗位关系，人力资源部门和各部门主管合作编写工作说明书。二、目的：比较企业内部各个岗位的重要性，得出岗位等级序列；开展薪酬调查建立统一的岗位评估标准，使不同岗位具有可比性。原则：评估的是岗位而不是人；员工积极参与；评估结果公开。三、内容：集中考察各岗位共有的某些基本因素进行互相比较，确定薪酬因素，确定各岗位薪酬水平。4项薪酬因素：技术、责任、努力程度、工作条件；海氏3项因素：技术技巧、解决问题能力、职务所承担的责任。四、5项原则：对事不对人、一致性原则、因素无重叠、针对性原则、独立性原则。五、4种方法：工作排序法、工作分类法、点数法、因素比较法。六、海氏岗位评估：知识技能：科学知识、专业技术和实践经验、管理技巧和要求、人际关系技巧。解决问题的能力：思维环境、思维难度。职务所承担的责任：职务责任、职务对结果的作用（后勤、咨询、分摊、主要）。行动的自由度。七、评分者信度：相关分析法、肯德尔和谐系数分析法。第二节薪酬调查一、定义：通过各种正常的手段来获取相关企业各岗位薪酬水平及相关信息。3种方式：企业之间的相互调查、委托专业机构进行调查、从公开的信息中了解、二、程序：确定调查目的：整体薪酬水平调整、薪酬结果调整、薪酬晋升政策调整、个7别岗位薪酬调整。确定基准岗位：部分岗位的独特性（岗位内容广泛知晓、相对稳定、大家认可；供求稳定、受影响小；能代表之前的完整岗位结构；岗位人数多），节约成本。确定调查范围和对象：调查的企业、调查的岗位、调查岗位的内容。确定调查内容和项目：组织信息、岗位基本信息、薪酬要素信息、调查对象信息、任职者基本信息、岗位总体薪酬结构和水平。选择调查方式：访谈、问卷。整理修正分析调查数据：调查企业自愿、资料准确、随时更新。三、市场薪酬线：岗位评估点数与岗位市场薪酬水平的线性（或非线性）回归结果。两类用途：参考某岗位薪酬市场数据，制定岗位薪酬水平；通过统计分析得到市场薪酬线，在此基础上制定薪酬政策线。四、薪酬政策线与薪酬定位：领先型、跟随型、滞后型。五、薪酬结构设计：岗位等级、个人技能和资历、个人绩效。六、薪酬体系的实施与修正：无绝对公平的薪酬方式，仅有员工是否满意的薪酬制度。第十八章基于绩效的薪酬体系设计第一节个人绩效薪酬3种形式：计件工资（直接、差别），工时工资（标准、差时），绩效调薪与绩效奖金（绩效调整有奖有罚、绩效奖金只奖不罚；绩效调整每月发放、绩效奖金一次性发放；绩效调整对后续基本薪酬有影响、绩效奖金则没有；绩效调整幅度受基本薪酬等级浮动区间限制，绩效奖金则没有）。8第二节群体绩效薪酬2种形式：利润分享计划（确定总额、每人额度、支付方式）；收益分享计划（斯坎隆计划：确定收益增加的来源、收益增加净额和可分配收益总额、可分配总额除以工资总额得出分配单价；鲁卡尔计划：确定员工增加值贡献率、预期生产价值、生产成本节约总额、分享额度、按贡献比分配）。第十九章基于胜任特征的薪酬体系设计第一节胜任特征的概念一、主要问题：等级森严，员工固定在岗位上，组织缺乏灵活性和弹性；对员工发展不利。第二节以胜任特征为基础的薪酬结构的目的胜任能力：能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来的核心特征。分为知识、技能、社会角色、自我概念、特征、动机六个层次，其中前2个为显性，后4个为隐性。第三节构建以胜任特征为基础的薪酬体系一、工作分析：确认核心胜任能力，既支持企业战略、为企业创造价值。二、确定胜任特征与品质、特性和行为的关系：确定胜任特征，确定评价标准。三、胜任特征评估：依据界定好的能力类型及等级定义，对员工绩效进行评估。四、薪酬调查：确保外部竞争性和内部公平性。五、确定薪酬体系：工资、奖金、福利。六、确定薪酬结构：分等；薪酬区间（能力跨度、人员分布、企业文化和管理倾向）；相邻等之间的交叉。第四节基于胜任特征的薪酬体系的优点及注意点一、优点：减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性和舒适性；鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的工作生涯有更多的控制力；员工能承担更多、更广泛的责任；易于向员工阐述薪酬与胜任力特征及岗位之间的关系，提高自身能力。二、注意事项：是否适合建立；不断评估员工能力，大大增加了管理难度；增加企业人工成本。*补充材料工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。职位的主要信息（6W1H）：91、who—工作的责任者是谁？2.forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？3.why—为什么要做该项工作？4.what—工作是什么？5.where—工作的地点在哪里？6.when—工作的时间期限？7.how—完成工作所使用的方法和程序？工作分析的过程（6个步骤）：1）确定目的；2）收集信息；3）人力资源职称选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰写说明书。常用的工作分析方法：现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷法；5）综合分析法。常用工作分析问卷：1)职位分析问卷（PAQ，PositionAnalysisQuestionnaire）共包括194个项目a)构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。c)缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。d)适用范围：技术和人力资源培训半技术性工作第二节胜任特征评估1、研究的三种思路：1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。2、胜任特征模型在人力资源中的应用八个方面：战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新。3、胜任特征的种类：1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质；2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a）个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；b)个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。4、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。因果关联：指胜任特征能引起或人力资源职称预测行为和绩效。参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。5、获取胜任特征数据资料的主要方法1）专家小组讨论和问卷调查2）行为事件访谈法访谈实施要求：1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈10对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；3）访谈需较长时间（一般1－3小时）；4）访谈者需接受专门的技巧训练；5）对访谈的内容需作录音记录。6、胜任特征模型的建构胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。胜任特征模型建构的五步骤：1）分析数据资料并建立胜任特征模型2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。3）定义绩效标准：（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标；（2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。4）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。5）验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本,（2）人力资源管理师针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。第二十章管理层薪酬设计第一节管理者年薪制一、定义：年薪又叫年工资收入制度，用于公司经理，企业高管。具有周期为一年，高风险，约束和激励相互制衡；与经营者业绩挂钩三个重要特点。二、采用原因：财产所有权与企业法人财产权分离的要求；进一步强化激励机制的要求；进一步加强约束机制的要求；保护投资者利益的要求；能造就企业家。三、实施基本条件：建立现代企业制度、建立用人机制、实行契约制、建立企业外在的评估机制、具有完善的企业家人才市场、具有健全的股票市场和股权制度。四、5种年薪制模式：准公务员模式、一揽子模式、非持股多元化模式、持股多元化模式、分配权模式。五、兑现方式：即时现金、延时现金、折成股权、股票期权、虚拟股票。第二节管理层的期股激励黄金激励效应、手铐约束效应：一种长期的激励，具有吸引留住人才，减少现金支出，改善财务状况的作用。分为全员股票期权和管理层股票期权2种。第二十一章福利管理第