员工绩效管理

员工绩效管理王润平前言：·绩效管理不等于绩效考核，更不等于年终打分，它是一个持续不断的双向沟通的过程，是一个往复不断、逐步提升的循环。·有效的绩效考核既要考核被考评人已经做出哪些业绩，还要考核未来能够做出哪些业绩（能力和潜力）；既要考核最后的结果，还要考核达成结果的过程，是对被考评人全方位的评价。绩效管理，绝对是企业管理中处境最尴尬、令人又爱又恨的一项工作。明知它是一种有效的管理手段，但在设计和推进中却总是问题重重，不仅遭遇员工抵制，还常被老板责难。如何才能让这个说起来很“悬”的绩效考核真正落地呢？一、员工绩效管理的指导思想·基于我行发展战略，全面规范员工绩效管理各个环节的具体工作，提升各级管理者的履职能力和经营管理水平，促进员工的职业发展和绩效进步，建立健全良好的公司治理机制和有效的激励约束机制，创造积极向上、有效沟通、相互协作、充满凝聚力和向心力的绩效管理文化，推动我行全面、协调、健康、可持续发展。二、员工绩效管理的定义•员工绩效管理，是指将全行整体绩效、组织绩效与员工个人绩效有机结合的科学管理方法，是包括绩效目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。·员工绩效管理的关键是建立健全岗位关键业绩指标和关键任务目标体系。三、绩效管理责任绩效管理责任：高管人员、各级管理者、员工和人力资源部门▲高管人员：绩效管理工作的发起者、组织者和宣传者。﹡负责制定、传达、解释、宣传全行发展战略、经营目标、绩效标准及所遵循的价值观；﹡倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围；﹡自上而下推行绩效承诺制；﹡参与绩效管理，接受绩效考核；﹡为实现绩效目标提供必要的资源保证。▲各级管理者：实施绩效管理的主体，其管理责任贯穿于绩效管理全过程﹡负责年初同员工进行“一对一”面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展计划﹡开展持续的绩效辅导与沟通﹡在考核周期末开展绩效考核和能力评价，并进行及时的面谈反馈﹡公正合理地运用考核结果，帮助员工制定绩效改进和能力提高计划，并跟踪检查辅导▲员工：绩效管理的参与者，个人绩效的自我管理者。﹡负责主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈﹡主动参与制定能力发展目标和职业发展计划﹡总结阶段性绩效结果，保留绩效信息，同上级交流，提出所需的支持和帮助﹡对自己考核周期内的绩效表现进行自评﹡有权就考核结果进行申诉，要求调查并反馈结论﹡主动参与制订绩效改进和能力提高计划，及时与上级沟通▲人力资源部门：绩效管理专业辅导和技术支持的提供者﹡负责制定绩效管理制度办法、基本原则和工作指引，建立和完善绩效管理框架，维护绩效管理体系的有效运行﹡对绩效管理过程指导、协调和监督，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导与技术支持﹡保证绩效管理体系与其他人力资源管理制度协调一致、有序衔接四、绩效管理的流程◆根据总行下达的年度绩效目标和工作重点，各级分支行和各内设部门制定并逐级传达年度绩效目标和工作重点◆人力资源部门发出关于开展年度绩效目标设定与分解工作的提示◆各级管理者与员工围绕本年度的绩效目标和能力发展计划进行“一对一”面谈，修改确定员工年度绩效目标和能力发展计划，双方达成共识并签订承诺书◆各级管理者定期、不定期地对员工进行辅导与沟通，并做好书面记录◆考核周期末，人力资源部门发出关于开展绩效考核工作的提示◆各级管理者与员工做好绩效考核各项准备工作◆各级管理者对员工进行绩效考核和能力评价，并反馈考核评价结果◆运用考核评价结果，并将《绩效目标承诺与考核评价表》、《能力发展计划与评价表》、《绩效辅导与沟通情况登记表》和《月度绩效考核与反馈情况登记表》留存部门归档，年终将《年度绩效考核与反馈情况登记表》交人力资源部门归入员工个人档案五、绩效目标与计划绩效目标与计划是绩效管理循环的出发点，也是各级管理者就员工绩效期内的绩效目标和能力发展计划及其衡量标准达成共识的过程。•年初，双方在充分沟通的基础上，共同制定员工的绩效目标与能力发展计划，签订《绩效目标承诺与考核评价表》和《能力发展计划与评价表》。•绩效计划是在绩效目标确定后，由各级管理者与员工就如何实现绩效目标和能力发展计划进行讨论，并制定出的具体实施方案和进度安排。每一位员工都应制定以下两种目标/计划：1.绩效目标：反映本岗位最重要、最关键职责的工作目标，通常为5-6个，一般不超过10个；员工个人绩效目标主要通过能衡量员工绩效表现和工作成果的关键绩效指标体现；2.能力发展计划：根据员工现有能力素质和岗位任职资格条件要求之间的差距，制订的员工能力改进与提高计划，通常为2-3项，一般不超过5项。■绩效目标值的确定：应依据各机构年度绩效目标和组织架构图、岗位职级表和岗位说明书，将组织绩效目标层层分解到所有员工，同时要考虑监管部门的监管要求、同业标杆、历史数据、市场要求等多方面因素。绩效目标值可以采用定量和定性两种方式确定衡量标准，定量指标采用计划完成率、进步率、贡献度等方式衡量，定性指标采用等级评定等方式衡量。■关键绩效指标的权重确定：可以根据不同岗位类别和层次确定：﹡对于各级管理类岗位和二级支行行长，其绩效指标要与所在机构相应关键绩效指标紧密挂钩。﹡对于营销型的专业类岗位，以业务量、经营效益、客户量、资产质量、风险控制等财务、客户类量化指标为主，工作进程等定性指标为辅。﹡对于辅助决策、组织实施和综合服务型的专业类岗位，以工作进程、客户指标为主，管理控制、成本控制等财务指标为辅。﹡对于操作类岗位，根据岗位职责和服务规范的要求确定。﹡对于长期参与项目小组工作的信息科技、产品研发等岗位，可按照项目管理的要求确定。思考:绩效目标的制定应避免哪些问题？（案例一）：目标制定缺乏员工参与和承诺H企业销售部张部长在管理方面一向比较强势，最近H企业刚实施了绩效管理，公司也已根据总体发展战略规划为销售部制定了本年的年度目标。于是，张部长根据经验把销售目标细分给本部门销售员，不仅包括个人年度目标，还包括个人季度目标。等一季度过去后，因为公司来了不少新销售员，他们经验不足，业务还不熟悉，所以季度业绩考核成绩很差。于是大家开始怨声载道，认为制定的目标不合理，自己根本不知道这些考核目标从何而来，也没有承诺一定要实现这些目标，而且也没有得到相关资源支持和帮助，因此对绩效考核结果很不服气，扬言要集体辞职。＊问题剖析：这是一个典型的行政命令式目标直接下达、没有经过员工认同并签订的绩效合约案例。员工对绩效管理制度的最大意见就是不了解。许多员工反映根本不知道公司的考核是怎样进行的，自己的考核指标是如何得出的，考核的结果是什么，考核结果最终有什么用处等。至于自己在工作中存在着哪些问题，这些问题又是什么原因造成的，应该如何改进等，就更是无从得知了。如果在推行绩效管理时不能激发员工的潜能，目标得不到员工的认同，上下级之间不能达成一致，那么即便设定了很好的目标，最终也难以顺利完成。绩效管理的实施强调绩效计划、绩效辅导以及绩效考核与反馈的全程参与，绩效管理是指导员工和主管通过承诺共同提高绩效的一种管理工具。管理者必须勇于对员工的发展和提高承担责任，积极引导员工参与到管理活动中来。就绩效考核而言，直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩里都包含着对方的努力。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的工作成绩是员工积极配合、双方共同努力的结果。绩效考核时管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。所以，经理与员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴关系，要求管理者要放下架子，遇事应和员工沟通并达成一致意见。通常情况下，为了使员工滋生目标有一个全面的了解，不会发生“只埋头干活，不抬头看路”的情况，目标本身的沟通需要管理者与员工就如下问题达成一致：◇企业的整体目标是什么？◇为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？◇为了达到这样的目标，员工应该做哪些工作？◇这些工作应该做到什么程度才算优秀和合格？◇对员工的工作应当制定什么样的标准，检查的方法和措施是什么？◇为什么要去做这些工作？◇什么时间能完成这些工作？◇为完成这些工作，需要得到哪些资源支持？需要提高哪些集体的知识和技能？应该得到什么样的培训？◇完成目标后有什么惩奖措施？（案例二）：绩效目标过于刚性L公司是做某种特殊环卫设备的企业，过去连续8年以年均100%的速度实现销售增长，并确立了自己在这一狭窄市场的“老大”地位。2007年，计划借助北京奥运会场馆采购实现5000万元的销售收入，为此公司扩建了原来的厂房并招聘了生产工人，将生产能力提高到原来的2倍。但是，在北京奥运场馆的采购竞标中，由于错误估计了形势，导致公司中标额还不到原来的一半。雪上加霜的是，国外愈演愈烈的次贷危机演变为金融危机，公司原来的计划目标有一些根本无法实现。按照年初拟定的考核方案，年底绩效考核后不少员工都将会有大幅度的降薪，而公司高层却迟迟没有调整目标的意思，为此整个公司内人心惶惶。关于是否调整目标，公司高层一直在犹豫，这其中也有他们自己的原因：公司的绩效目标是年初刚制定的，公司上下很认真地做了目标确定和分解，如果要调整，那么有可能幅度太大，年度的绩效管理就会白做……＊问题剖析：这个案例就属于典型的绩效目标过于刚性的问题。企业实施绩效管理固然需要制定绩效目标，并基本保持目标不变，但企业也应该及时发现经营环境的重大变化，有些变化是难以逆转的，就必须及时调整去适应这些变化，而不是一直观望。由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和经营策略也会出现不可预料的调整，随着变化的应该是员工绩效目标的调整。在制定员工的绩效目标时，往往会略高于他们的实际能力，需要让员工“跳一跳”才能够得着，所以难免在目标实现过程中会出现一些困难、障碍和挫折，那么就一定要及时调整原定的绩效目标。许多企业的目标就像L公司一样，不管外部环境如何变化，我自“岿然不动”，这样的绩效目标其实已经失去任何意义了。因此，绩效目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求点是什么，客户的要求和偏好是什么，都必须在目标中得到及时体现。企业的侧重点是什么，未来会发生什么变化，都需要及时进行增减。在目标调整过程中，不仅要及时调整绩效考核指标，评估标准、指标权重也可以随时调整，这样才能及时反映企业的经营中心。例如，如果企业某段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入下一阶段的考核指标；如果某一阶段员工的市场分析报告不过关，就可以加大这个指标的考核权重；如果客户服务出现比较大的问题，那么就需要把这项指标的权重适当加大或者修改这项指标的评分标准。当然，企业绩效目标的调整是不能随意的，它必须具备一定的前提条件方可进行。一般来说，当环境变化并且对企业产生长期性影响时，才需要进行目标调整。这些变化主要包括以下方面：1.外部环境的重大变化：由于环境的重大变化，致使原定目标无法实现；原定目标不宜再继续实施；原定目标本身已失去其意义。2.企业内部的重大变化：在发生目标责任者变动、资源条件的显著好转或恶化。其他部门较大影响导致有关部门目标不能顺利完成等情况时，应考虑对目标进行必要的修改。3.原定目标不恰当：原定目标确实过高，无法实现；原定目标过低，对部门和员工失去激励作用六、绩效辅导与沟通★绩效辅导与沟通是各级管理者与员工在绩效期内围绕绩效目标和能力发展计划进展情况，交流信息、分析差距、解决问题的过程，是促进绩效目标和能力发展计划实现的重要手段，是绩效考核与能力评价的客观依据，是实施绩效过程管理的核心环节。★绩效辅导与沟通应遵循双向沟通、前瞻及时、持续开放、直接具体、着眼未来的原则。各级管理者在绩效辅导与沟通过程中，要以事实为依据，收集员工绩效信息，记录员工在日常工作中的突出表现及问题，分析原因，提出改进建议，与员工共同制订下一步改进计划。各级管理者和员工可结合实际灵活运用，各级管理者和员工原则上至少每月要进行一次“一对一”的正式绩效面谈。绩效辅导与沟通正式的辅导与沟通非正式的辅导与沟通绩效面谈、书面报告和会议沟通等形式走动式管理、开放式办公、工作间歇沟通、非正式会议等形式。七、绩效考核与反馈绩效考核与