员工超比率流失谁之过？

员工超比率流失谁之过？案例：花旗在中国就像停留在三十年代旧上海的一个梦，是许多金融骄子寻找失落梦想的地方。然而近来，花旗却让很多人看不明白。与花旗刚进入中国时大张旗鼓地招聘员工形成鲜明对比的是，许多员工选择了离开。“从年初到现在，我至少平均每礼拜收到一封同事的离职邮件，而剩下同事之间私底下关于薪酬不满的讨论也日渐增多。”花旗感觉就像一只筛子，不停往外漏人，员工正以超出正常范围的比率大幅度流失。花旗也开始意识到高流失率带来的负面效应，“频繁更换客户经理给客户感觉不好。另外，虽然有一个月的缓冲让离职员工将知识和技巧传给新员工，但有些客户知识是无法传递的，同一个文件一个新人过来也未必能看得懂。”一位花旗人事经理说。一般而言，员工通过这一个月的工作交替最多只能传递40%与工作有关的知识和经验，“如果人员相对稳定，很显然花旗的业务会做得更好。”他补充说。在谈到花旗银行员工超比率流失问题的时候，浦东发展银行北京分行的人力资源部的薪酬经理杨文俊分析认为：“一个企业要在一个完全不同的文化中获得认同，就必须尊重这个文化中的大多数人的理念。在经济高度发达的美国，大家认可的一些比率，在经济欠发达的地方未必适用。要在竞争中处于优势地位，就要找出员工最关心的问题给予解决。花旗的薪酬从优势到失落的过程，就是中国市场化不断深入的过程。随着商业银行的大量涌现，现在像花旗银行这样的外企的薪酬优势越来越不明显了。它的整体也有必要随着市场而起伏波动。当市场改变了的时候，原来优势的企业如果没有及时调整自己的工资水平，必然会造成员工的大面积流失。现在尽管国有银行的竞争优势还没有完全释放，但各种商业银行间的加速竞争，也会导致人才需求的旺盛。花旗如果还不肯加大薪酬投入，员工流失的噩梦就远没有结束。年终岁尾，是企业人员流动的高峰期。如何保持员工队伍的稳定，是每个民营面临的一个大问题。越来越高的员工流失率正不断吞噬着团队的肌体，给企业获取正常利润带来了各种各样的困难。那么什么是造成员工高比率流失的罪魁祸首呢?一、存钱罐漏钱筛有过花木种植经验的人都知道，在一个大的花圃里，偶然死一两棵花草没有关系，花农通过移植补种就可以恢复原来的生机。如果花木大面积死亡，就有必要检查一下到底什么地方出了问题：是管理跟不上，还是土壤不适合花木生长?如果管理者依旧掉以轻心，就有可能酿成灾难性的后果。世间万物在道理上有相通之外。在企业的上，也存在同样的道理。员工就像那些不断给企业创造效益的花木，企业则是人才储备的“存钱的罐子”，在双方平衡发展的时候，员工不断为企业的发展奉献自己的智慧。企业则不断给员工提供较理想的。这种状态一旦失去了平衡，企业拒绝为长大了“花木”提供更充分的养料和水分，使“花木”生存了环境受到限制，员工流失问题就逐渐显现出来，企业这种“存钱的罐子”在不知不觉间变成了“漏钱的筛子”。某网站最近就“你在换工作时考虑的第一因素是什么?”进行了主题调查。结果显示，65%的被调查者选择了“工资、福利”。此次问卷调查一共提供了5个选项，其余4个选项及投票结果是：26%的被调查者选择“有培训和发展机会”，6%的被调查者选择“企业公众形象”，只有3%的被调查者选择“单位离家近、环境好”，另外还有14人选择“其他”。从调查结果可看出，人们在希望通过事业发展来实现自己的人生价值同时，同样非常注重生活质量的提高。在中国这样一个温饱型社会，“薪酬”问题依然是普通工薪阶层最关注的问题。美国学者阿姆科尼科特和阿利在对制造业员工辞职率的详细分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响因素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在低收入的行业里，员工的流失率最高。最初的少量的员工流动对企业来说，可能没有多大影响。当员工流动发展到大面积的人才流失的时候，企业就有必要检讨自己的内部管理制度，对症下药。二、有多少成本可以胡来同花旗银行一样，中国的许多企业也面临着同样的窘境。“我们公司似乎陷入了一个循环——不断有人离职，不断地招聘。在几百人的公司里，一年以上的员工绝对是老员工。”负责人力资源的李辰任职广州一家知名的医药销售公司，“营业状况好，但利润总是不理想。”该公司总经理不是不清楚公司频繁的人员流动，但他的口头禅是：“他们喜欢走就走吧，这样的人一抓一大把!”当问到公司为什么挽留这些员工时?该总经理没有直接回答，只是说这些员工又不是特殊的人才，不值得花这么大的精力。“这是他们没有认识到员工流动暗藏着巨大的成本及其对公司利润的损害”，说起类似的案例，AMC安盛顾问有限公司总经理周文有极为深刻的理解，他甚至为此做了相当深入的研究。在他看来，合理的员工流失会使企业处于活跃状态，但流失比率过高，就会威胁企业的生存和发展。“企业总经理们的一个通病是，他们不愿意相信现有员工能够通过培训和开发达到企业发展的要求，却相信新招聘员工具有超凡能力”，周文并不否认新员工的“鲶鱼效应”，但轻视不断流失员工的结果是，公司高管不情愿对现有员工支付有竞争力的工资，而情愿对新进的陌生员工支付比原岗位员工高出30%～50%的工资。他说：“就员工辞职的直接成本而言，每替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于员工全年薪酬的1.5倍甚至更高。如果再考虑员工辞职带来的间接成本，公司受的实质损害关系也就更加明显。”有人计算过，员工流失会给企业产生以下几个方面的消极影响。1、成本损失不论流出者与流入者之间存在着怎样的差异性，对于企业来说，更替员工是要花费成本的。由于员工流失需要新员工来替补的成本损失包括：流出者的流失成本以及获得和寻找新的替代者的成本两部分。此外，员工流失还包括一些其他成本：由于流出员工中断与外部联系而损失的成本，由于流出者职位暂时空缺而造成的成本损失以及流出前损失的效率成本。2、绩效干扰员工流失对工作绩效的干扰属于给企业带来的间接成本损失。这包括两个方面的成本，一是员工在流失之前，由于已经心不在焉而造成的效率损失，一是由于该职位在被新员工填补之前的空缺成本。中小企业在员工聘用制度上的随意性使之连新旧交替的缓冲期也很难保证。员工离开后，他的工作必然需要其他员工来分担，在同工自身工作任务繁重的情况下，生产率肯定会下降。3、对交流的干扰一般来说，员工流失对工作团队的一体化和凝聚力产生一定的消极影响，高的员工流失率可能阻碍凝聚力的形成。招聘新人进来，并不能立即发挥作用，他要和其他员工建立默契关系，完成员工间的磨合过程，都会造成劳动率下降。4、对士气的损害员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响，也会影响到工作的积极性。员工在离职之前半年，他的工作效率就下降了。在他离开的时候，整个团队也会受到影响，导致整体效率下降。他离职的原因会对他的同事、产生影响。同事的懈怠，使得生产率下降。5、战略性机会成本员工流失会通过引起企业不得已推迟或取消既定的可给企业带来巨大收益的，而使企业蒙受预期收入损失。由于几乎所有公司的招聘、培训、解聘等费用都属于人力资源部门的预算，而与业务部门没有直接的关系，造成绝大部分的中层经理对于本部门员工流动成本漠不关心。目前很少有企业在年度预算中包含完整的员工流动成本(直接或者间接)，预算只包含招聘费用、员工离职经济补偿等部分有形成本。目前在企业中还没有专门就员工流动设立科目，与员工流动等相关的费用都是分摊在管理费用等其他科目中的，所以，员工流动成本正在不断吞噬着企业的利润，甚至影响到员工士气和企业生产率，可以说是“企业利润的无形杀手”。这样造成的结果就是，如果企业不想付高成本挽留人才，就必须会更高成本去完成人才替代。三、制定有竞争力的薪酬“当人力资本枯竭时，公司就完了。”惠悦全球首席执行官约翰在北京的一个国际人力资本论坛上用通用前首席执行官韦尔奇的名言开始他的演讲。有报道称，从上个世纪末期起，惠悦公司就开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，结果发现，人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东收益很低，有的甚至是负收益;指数在25%至75%之间，股东收益增加30%的回报;如果指数高于75%，股东最高可以获得150%的收益。惠悦公司又对欧洲和亚太地区的上市公司进行调查，结果与北美一致。“澳大利亚等高GDP国家的人力资源投入指数，要远远高于中国、印度等低GDP国家。”海勒还专门分析了亚太低GDP国家人力资源指数与欧美国家的不同，他发现，“亚太地区低GDP国家把过多的精力放在如何招聘上，而欧美国家大多把的重点放在怎样留住人。”未来的，主要表现在“知识经济”层面上，这已经得到广泛认同。不言而喻，实际是在知识经济体制下人的知识的竞争。技术、信息、资源、战略乃至作为外部环境的社会形态，都变的更加知识化、智能化，也就是会不断把人的知识能动性推到极限。所以，人力资源的开发、利用则变的愈来愈重要。企业将把自己放到整个社会的人力资源背景上，开掘和培养为我所用的人力。那种“既要马儿跑，又要马儿不吃草”或者“又要马儿跑，又要马儿少吃草”的小农管理思想只能造成更多员工流失。许多优秀的企业都非常注重公司自身薪酬的对外竞争力。经济报酬作为保健因子直接会导致员工的满意度，所以有必要建立起薪酬体系。为了制定在市场上有竞争力的薪酬，企业往往通过搜集或者购买权威的薪酬调查资料，在岗位匹配的前提下，保持与竞争对手或者人才资源相近的公司的优势地位，抬高员工外流的门槛。上海波特曼丽嘉酒店今年被《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》评为“中国最佳雇主”，同时也名列“亚洲最佳雇主”榜首。作为最佳雇主，该酒店非常骄傲的是他们的令员工满意的。其人力资源总监韩淑媛介绍说，他们实行“市场领导型”策略，90%以上岗位薪酬都是市场首位，经理层更是远高于同行。他们制定这一薪酬体系的出发点是“一流的企业要用一流的人才，支付一流的薪水。”而且，一旦发现员工能力和绩效达到新的高度，酒店就主动给予、加薪，而不是等到年终考核才做调整。他们认为，如果等到问题堆积、员工忍无可忍向公司提出，公司再采取措施就已经晚了。报酬不仅仅可以激励员工的内在的积极性，它构成了形成稳定团队的物质基础。制定理想的有四个目的：1、提供具有市场竞争力的薪酬，从而吸引那些优秀的人才加盟。2、确保组织内部的公平，也要作到同一岗位的同工同酬。3、奖励优良的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。4、增加员工的易于管理性。明智的企业老板会把建设一个稳定的团队视为自己最大的财富。名列《中国富豪榜》十大富豪之列的上海盛大网络公司的总裁陈天桥，在谈到他的财富与员工问题时候说：“盛大这么多年来积攒的财富的价值，远远小于这些忠诚的员工的价值。”盛大网络在IT企业拥有非常低的员工流动率，这让陈天桥非常自豪。拥有一个能够帮助自己实现理想的团队，也许比这些财富更能让陈天桥心动。