基于任职资格的人才培养体系构建沙龙

基于任职资格的——人才培养体系构建挑战与机会中国社会科学院经济学部主任陈佳贵2013人口红利拐点Kronos大中华区总经理缪青人口红利消失抬高人力成本但对我们来讲是发挥价值的好机会！主题分享任职资格的转化与运用任职资格转化为课程体系/开发配套的讲师团队/讲师团队从0到100案例分享1-1任职资格转化为课程体系思考：经理人通常最关注员工什么？绩效？员工的活有没有干好？……因此，绩效是经理人最关心的事情之一。小议：影响绩效的内在因素是什么？技能+态度现实意义：解决员工知识技能问题讨论：培训的现实与长远意义？长远意义：解决企业人才培养问题因此，对大部分没有成熟人才培养体系的企业来讲，解决技能培训问题，尤其是专业技能培训，是培训者工作的一个重要切入点。温习：任职资格概念任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。任职资格是培训课程设置与开发的重要依据。因此：角色和思维很重要以提升员工技能为切入点（与绩效相关）以任职资格为依据（师出有名，不容易被否定）以部门为核心（这件事只能部门来做）我们要做的就是引导、推动，在过程中提供咨询和帮助。1-2内部讲师建设分享细想：什么阻碍了内部讲师的建设？实战秘籍：0-100内部讲师案例分享以前：当时没有学习氛围，学员的话让我很吃惊：张总，我来上你两个小时课，还不如画两张图呢。没有费用、没有讲师、没有内部市场后来：费用有了、讲师100左右、培训有市场了自上而下老板总监经理主管资深专家有特长的员工树立标杆找形象代言人找志同道合者不要苛求只要愿意分享就是好样的形式不限，什么最方便就用什么方式课程不公开评估，但是要了解培训情况学会示弱专业的培训人力资源部没有能力解决机制保障每一个主管都是必须是培训师如果有钱，可以设置课酬时机成熟，把讲师作为晋升的筛选条件之一荣誉牵引讲师的聘用仪式宣传栏讲师的推广讲师的一些沙龙活动最后：分享两个实战做法中高层培训怎么办？参加公开课（开眼界，个性化，避免众口难调）引入内训没有钱怎么办？鼓动老板参加培训，他觉得好，预算好办了。引导业务部门影响老板给预算，要知道培训费用大部分都都是花在业务部门身上的。主题分享员工进阶发展体系设计员工进阶发展体系设计/后备人才发展项目案例分享习/评估工具介绍与练2-1员工进阶发展体系设计员工发展通道设计：职等MPA职级总公司分公司职等职级业务支持职等职级　20　　　20　　　　20　　19　　19　　　　19　　18M7　　18　　　　18　　17总裁　17　　　　17　　16M6　　16　　　　16　　15总监　总经理　15　　　　15　　14M5部长　14　　　　14　　13　　部长13P5首席XX师首席销售代表首席专家13　　12M4高级经理高级经理1212　　11　11P4高级XX师高级销售代表高级主任专员11　　10　经理经理1010　　9M39P3主任XX师主任销售代表　9　　8M2高级主管高级主管8主任专员8　　77P2XX师　　7　　6M1主管主管6业务员专员6A3高级文员55P1助理XX师　　54　　　　　4助理业务员助理4A2中级文员3　　　　　3　　　　32　　　　　2　　　　2A1助理文员1　　　　　1　　　　1讨论：选人的标准通常有哪些？考察项目测评标准测评方法备注否决条件品德1、发牢骚，讲怪话，散布消极情绪；2、作风不严肃，自律性差；3、爱传播小道消息，如议论待遇、职务、人事等4、违背公司诚信要求及商业行为准则。1、查阅员工档案，是否有有不良记录2、推荐部门根据情况需要，可以采用周边调查形式来了解和评价推荐对象的品德。符合任一否决条件者，无需再看其他条件直接免于入选必要条件绩效1、近四个季度绩效为2A2B及以上或工作表现突出可以考虑1A3B以上；2、前一年度年终绩效评议结果为S或A且排名在各大部门内相应层级考核的前20%-30%查阅季度及年终绩效评议结果必要条件，其中：要求每个考察要素必需符合，任一要素不符合者免于入选任职要求专业技术任职资格在4级（原P2级）以上，任职时间6个月以上查阅员工档案信息工作态度和价值观要求1.工作态度优良，前一年度年终工作绩效评议结果为S或A2.价值观要求：有较强的责任意识与客户服务意识；敢于坚持原则，善于坚持原则；在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折；创新进取、自我超越。查年终评议工作态度结果。参考条件核心素质 卓越执行达到卓越素质基线要求，得分需在2分及以上公文框参考条件主要用于被推荐人员在符合基本条件的情况下，参考条件更好者可以有优先权创新解难达到创新解难素质基线要求，得分需在2分及以上有效沟通达到有效沟通素质基线要求，得分在2分及以上关注客户达到关注客户素质基线要求，得分在2分及以上360评估团队协作达到团队协作能力素质基线要求，得分需在2分及以上绩效管理达到绩效管理素质基线要求，得分需在2分及以上变革管理达到变革管理素质基线要求，得分在2分及以上心得：如何解决HR与部门用人之争标准一起定用人部门选流程去保障结果来检验每一家企业情况不一样，适用就好。2-2后备人才进阶体系分享1招募2制订计划3培训实施4检核5晋升案例分享：进阶发展计划分享定向招募1招募公开招募：外部招聘外部引入的关键人才直接进入带训计划内部选拔开放各级发展通道培训计划分三个部分第一阶段：通用技能培训第二阶段：专业技能培训第三阶段：职位代理2培训计划制订培训计划因人而异，通常为6-12个月带训人制度：通常由被训人的直属主管担当，承担被训的人计划制订、调整、周检、月检等。对被训者结果负责。3培训实施培训管理者：组织通用技能培训，统筹全部带训人计划进展，安排检核预检，审核检核名单。周检：直属主管，根据每周计划检查被训者学习效果，并记录在案月检：直属主管，根据每月计划检查被训者学习效果，并记录在案预检：由机构最高负责人、HR负责人、部门负责人对已经完成课程的进行面谈，评估是否可以参加正式的结训检核。4检核结训检核：是指公司正式的检核，分B\G\A\R等检核官：机构的上一级领导和第三方构成例如：检核一个分支机构的经理人员：总部的CEO或分管副总人力资源总监其他分支机构的总经理通过检核：(B\G)有空缺，启动晋升流程无空缺，进入后备人才库未通过检核：(A\R)A类,根据检核的问题，重新针对性培训改善，1-3个月再检核；R类，需要重新检查培训计划，至少3个月以上才可考虑检核；5晋升2-3测评工具分享与练习当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。360测评文件筐测验是评价中心最常用和最核心的技术之一。文件筐测验是情境模拟测试的一种，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。文件筐测验具有考察内容范围广、表面效度高的特点，因而非常受欢迎，使用频率居各种情境模拟测验之首。文件筐无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术。评价者或者不给考生指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只给每个考生指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但都不指定谁是领导，也不指定每个考生应该坐在哪个位置，而是让所有考生自行排位、自行组织。面试官不参与讨论，只是对每个受测者在讨论中的表现进行观察（可以通过专门的摄像设备），对受测者的各个考察要素进行评分，从而对其能力、素质水平做出判断。无领导小组讨论行为事件访谈法（BehavioralEventInterview,简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉；（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。BEI关注客户（关注客户、高质服务、品牌意识）创新解难（创造力、分析能力、决断力）团队协作（整合资源、内部协作、知识共享）有效沟通（说服能力、人际理解、换位思考）变革管理（国际视野、战略思考、风险管理）卓越执行（责任心、计划组织、过程控制）绩效管理（培育辅导、激励、团队建设）BEI覆盖维度笔试是一种与面试对应的测试，是用以考核应聘者特定的知识、专业技术水平和文字运用能力的一种书面考试形式。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。笔试竞聘上岗可以作为一种保证组织变革顺利进行的必要措施和重塑企业文化的有效手段。它能够打破因循守旧的传统观念，摒弃论资排辈的落后体制，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识，鼓励员工不断创新，实现自我提升，为组织注入新的活力，同时强化员工的使命感与责任感。在看到危机和不足的同时，鼓足勇气，提高信心。竞聘使用测评工具建议一致性：内外部一致性内容框架一致性发展性：主要用于员工发展动态的评价员工开放性：坚持工具的重要作用但不唯工具