如何做一名合格的职员工

12010、06、09主讲：周赛如何做一名合格的品管人员东莞市钜欣电子有限公司东莞市清溪镇铁松村香窝工业区2内容提要第一章、品质人员的职责第二章、品质人员的教育管理第三章、品质人员工作方法管理第四章、品质人员的现场管理第五章、品质管理重在信息沟通与协调第六章、品质人员的自我成长与提升3前序何为品管？何为品质管理前几天和“品质联盟”的朋友们一起交流“品管的职责”。交流至今让我颇有感受，从大家的发言中可以看出大家对品质的管控停留在什么样的水平！说实话，我很不能接受大家的说法，直接说吧大家对品质管理的真谛和品管的职责还真的不是很清晰。下面我附上一些聊天记录.A:我们公司的品管主管真是不明白自己管什么的.B:为什么？A:现场的过程控制,品管部门是不是要做统计分析的?B:是啊A:所以嘛,我们的品管主管说把不合格品统计出来叫生产一线去分析.A:其实我的观点是,现场都配置过程检验的,检验员应该掌握产品的波动情况,并分析出要因,为车间提供依据,车间组织持续改进,这样才是正确的.B:应该说品管首先应该做好品质计划，其次才是现场管控，最后才是不良品分析……4前序何为品管？针对以上我发表一下我自己的2个观点：一、观念：1、品质标准是什么？品质标准是顾客可以接受和认可的范围就叫标准。2、所有人必须明白品质是设计、生产出来的，不是检验出来的。我们必须重视生产前的标准制定和技术改良，设计的东西必须和实际的技术生产能力匹配，也就是说通过大家努力能够做到的产品。3、自查、自纠、树立全员检查的观念。品管部只是一个替代流程。二、生产与品控的关系：1、生产与品控之间绝对不是所谓的相互依偎关系，而是纯粹的替代关系。我们用5W的方法来找答案。为什么要品管？因为品质不稳定。为什么品质不稳定？因为操作员不认真。为什么操作员不认真？因为组长、主管监管不力。为什么组长、主管监管不力？因为他们太忙管不过来，所以看不到品质问题。为什么他们太忙管不过来，看不到品质问题？因为。。。。。。所以啊！到最后大家看不过来了就要成立品管来帮忙监控。那证明就像人的视力下降了需要配副眼镜一样的道理。不要埋怨品管，是你给他制造的存在机会。有本事就取下眼镜正常行走并不要摔跤。每个人看待问题的格局的大小将成就你事业的大小。－－你扮好自已的角色了未有？5判断品質的是客戶液晶显示器是运用高精密的技術制造的、画面上某部位有時會出现非常少的画素缺欠,或平常发亮的画素。（不足液晶显示器的・・・全画素数的・・・0.0006％）・・・因此很抱歉不能接受您的交換・退货要求。请允许事先得到您的谅解。如果画素数約有100万那不是有5個欠点也必須要我容忍？是我倒霉？接通電源一看、發現画面的一角有輝点。本想去投訴,但拿起操作説明書一看,說明書中有這樣的記載。因為在規格内品質不差！客戶滿意了嗎？比如說大家買了一台筆記本電腦２好不容易买的竟然有个辉点！6所謂好品質『普通的品質』與『非常好的品質』■正合心意沒買錯与其他的産品不相上下■结实耐用信頼性高■高性能・有个性高性能・有特色・・・・工程内的良品率高・不良率仅1台/100台工场内的品质只是自我満足所謂滿足客戶的『非常好品質』客户只买一台，要让买到产品的客戶滿意所謂平常的『品質』■安全受傷・火災等危害■不會損壊比一般预想坏的早再也不買这种品牌的产品了成為此品牌的忠實顧客３8品質的源泉可能因为我们是大量生产,感觉到与客戶的距离很远,但若站在客戶的角度來看,以前和現在的距离都一樣。（无论）在工场是（如何地）进行批量生产、但是客戶都是以『１个』为单位购买的。对于我们来说即使是１００万个中的一个不良对于购买的客戶來讲那是100％的不良。自己亲手作的每一个产品都是市场上的商品，保证品质是品质的源泉所在。７9◆批量合格率合格批数/总批数工程合格率工程内不合格数/总生产数一次合格率一次合格品数/总数进料批量合格率合格批数/总批数客户投诉件数实数值不良个数率返品个数/来料个数内部投诉件数实数值内部投诉量实数值◆◆◆◆◆◆◆品质人员的职责10下掌握工作上所具备的能力。2、在职人员的训练与学习2.1在职人员的训练与学习-PJFPJF(NOJOBTRAINING)是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部1.2新员工指导必进行项目作为公司员工须知作为公司员工必做有关工作的基本知识必会基本技能公司生产产品知识其他第一步消除新员工的心理紧张第二步解说和示范第三步一起做和单独做第四步确认和创新“管理，始于教育，终于教育”1、新员工的教育训练1.1指导新员工有以下基本步骤:品质人员的教育管理11运用OJT指导部下时注意事项：（1）由基础到应用（2）从简单到复杂（3）让其动手看看（4）让其积极地提问（5）不停地关心、鼓励2.2培养员工的要点（1）注重人格的培养（2）注重员工的精神教育和常识培养（3）要培养员工的专业知识和正确的判断能力（4）训练员工的细心（5）培养员工的竞争意识（6）注重员工心理素质建设（7）理论与实践相结合3、教育训练的重点3.1个别辅导时的注意事项（1）说明辅导（2）咨询辅导（3）挑战辅导（4）刺激辅导（5）答疑辅导3.2集中指导时的注意事项（1）明确集体目标（2）强调协同配合意识（3）借用集体的智能（4）提高集体的自豪感和自尊心12把主要的步骤一个个说给新员工听，做给新员工看,写给新员工看。强调要点，清楚地、无误地、耐心地，不超过理解能力以上进行加强第三阶段-让新员工做让新员工做-纠正错误，一边让新员工做，一边进行操作说明。第一阶段-策划和准备使精神放松讲述进行何工种操作确认了解程度使学员有学会的原望使之处于正确的位置第二阶段-说明操作4、培训准备4.1制作培训计划表4.2分解操作4.3准备所有的资料和道具4.4准备动手操作训练场所5、培训的阶段13第四阶段-观察培训结果使学员参与工作决定不懂时要请教的人经常调查劝学员提出问题逐渐减少指导学员没掌握是自已没有教好6、培训的方法6.1长作业和培训方法6.2在嘈杂车间里的教导方法7、培训效果的确认14作业方法一般通过作业指导书，保证工程流程图，一口标准等表现和固定下来。所以作业方法的管理，实际上是对三种指导书的制定、发行、修订的过程。1.2保证工程流程图（简称流程图）的运用1、作业指导书的制定和管理1.1作业方法管理的实质品质人员的实效管理154M2E变更是指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变化，含作业者、治具机器设备、①是否按要求的那样正确地实施着；②是否按计划在进行着；我们可以运用鱼骨图来进行分析。2、4M2E变更管理原材料、工艺方法、环境、检测的变更。3、如何实施制程监控。4、作业的目视管理1.3指导书的制定1.4指导书的制定注意事项1.5指导书的修订1.6指导书的保管和运用165、标准是指应用流程使作业人员安全、更容易工作，以及企业为确保顾客、质量及SOP标准（检验指导书、工程标准、检测标准生产力的最有效工作方式（一）根据生产要素来区分员人备设料材法方境环标准组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则操作说明书、保养标准、检定标准、安全测试标准物料购成表（Billofmaterial）、验收标准、图纸生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）6S标准、ISO14000标准、场地平面布置图等测检二、标准与标准化17品质管理的基础是6Ｓ6安稼多②整頓⑤教養③清掃④清潔①整理把要的东西整齐有序地摆在容易使用的地方、让人一看都就明白经常清扫、保持清洁维持整理・整顿・清扫３Ｓ明确区分要与不要的东西，把不要的东西清理掉決定的事情养成正确遵守的习惯原納品向質上価低減期严守全性向上動率向上品種化Ｓ１０⑥安全18（二）标准执行1、标准是最高的作业指示2、班组长现场指导、跟踪确认3、宣传揭示4、发现标准有问题时的做法5、不断完善6、定期检讨修正（三）问题的掌控与改善1、问题意识所谓问题：是指“应该有的状态”与“实际发生的状态”的差异。下图为问题的构成示意图：问题意识的定义：指把现在开始有机会可能发生的或已经成为问题的工作作为问题来认识；这种对待问题的心理活动就是问题意识。应该变成如何应有状态实际状态实际变成如何做什么此差异就是问题192、问题的发现问题发现表部门：姓名：WhatWhyWhoWhereWhenHow发生了什么样的问题为什么会发生这样的问题是谁或哪个部门造成的问题问题所发生的地点或场所问题所发生的时间怎样解决问题解决的方向问题发生的原因（5W1H）今后想进一步提高的方面（问题）20序号无效的对策有效的对策1加强教育，提高员工责任心新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育2加强员工品质意识重点工程处说明实物，追加确认，做好标识3罚款50元，通报批评制作治具和定位防呆，防止产品放反4螺丝松脱，上紧螺丝使用紧固计力器，螺丝调紧为100N5教育员工，认真码放，限制乱摆放制定产品堆高标准，高度限高1.5m6知会下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁工序从③调至⑦）7拿取小心，发现异常马上报告制定作业标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法有效的对策与无效的对策3、解决问题的步骤：（1）、问题的明确化（2）、问题现状的掌握（3）、目标的设定（4）、界定问题发生的原因（5）、原因分析，证据调查（6）、针对原因的对策，拟定方案（7）、对策的可行性分析（8）、对策和实施（9）、效果的掌握（10）、标准化21C（Cheek）-检查A（Action）-实施改善（或处理）4、P、D、C、A“PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称其为“戴明环”。（一）PDCA的含义P（Plan）-计划D（Do）-执行PACDPACD目标的水更高的水平现在的水平22就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法等语言文字资料，通过汇总并按其相近的性质进行分类综合这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的方法。（二）头脑风暴法又称畅谈法、集思法，国内也称之为“诸葛亮会议”。它是采用会议的形式，通过一定方法引导每个参加会议的人围绕中心议题（如某个不良问题），广开言语，激发灵感，互相在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表见解的一种集体创造性思维方法。（三）关联图法所谓关联图法，就是对原因-结果、目地-手段等关系复杂而相互引缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。5、新QC七种手法（一）新和图法23（五）矩阵图法从作业问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交点上表示成对图之间的相互关系，确定关键点，是通过多元思考明确问题的方法。（六）过程决策程序图法为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或设计方案时，预测可能出现的障碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终目标达成的一种方法。（七）箭头图法利用它可以精确计算各项制程、计划、实施的后果，明确各项之间的联结关系和从属关系，找出影响工程的关系因素，从而进行统筹协调，合理利用资源，不断修改和优化计划，提高效率和降低成本。（四）系统图法又称树型图或树图。就是把要实现的目的与需求采取的措施和手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳措施或最理想的途径。24（八）箭头图法手法类型简图亲和手法头脑风暴关联图法按应用形式分：●多目的型●单一目的型按结构分：●中央集中型●单项汇集型●应用型主题2374156825系统图法●构成因素展开型●方法展开型●宝塔型矩阵图法●L型ABC●T型A△○●X型B◎●Y型C△◎●C型过程决策程序图法箭头图法45续表26评价很好好一般勉强很不好54321（1）各方面都很精神，没有“人浮于事”的损失（2）扁平化组织——上下级距离很短（3）开放式的——透明度高，没有背后小动作（4）有适应变化的弹性（5）工作的展开、信息的传达非常迅速（6）事务的决定以多数一致为中心（7）对员工能够量才使用（8）尊重现场和第一线的意见，吸纳渠道健全，对现场受权（9）在组织内外部有竞争对手或激励因素，能够起到帮助员工成长的作用（10）进行相互的的检查、控制，起到自净、自律的作用（1）每个人思考、感觉、行动的自主性得到