如何挖掘员工的潜力

如何挖掘员工的潜力2007-8-22来源：南粤才富专刊第01期管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，这里提供五个不须任何花费的方法：一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源，及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的方法，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：1、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。2、花些时间倾听员工的心声。3、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。4、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。5、让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。6、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。7、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。8、加强员工对于工作及工作环境的归属感。9、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。10、庆祝成功：无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。基层主任如何挖掘员工的潜力作者：佚名来源：NET/DXZM发布时间：2005-12-1912:02:51金融的竞争，归根结缔是人的竞争。基层网点主任，处于兵头将尾的位置，和一线员工生活、工作、学习在一起，不仅要管好人、用好人，更要以身作则，率先垂范，自廉自律。从而才能很好地挖掘员工的潜力，增强整体凝聚力，促进各项工作目标的完成。一、严于律己，率先垂范作榜样。行为比语言更能感染人，也更能带动人。基层主任要激励员工有所作为，最好的办法就是通过自身的模范作用激发员工的积极性和创造性。只有严于律己，才会使员工心悦诚服，进而真正为完成上级交给的任务而努力工作。率先垂范所产生的感召力和驱动力是显而易见的，是运用行政手段发号施令难以达到的。只有自身在工作态度、劳动纪律、清正廉洁、生活作用、任务完成等方面都当好排头兵，才有说话的资本，才有管理的资本，才有教育他人的资本。打铁必须自身硬。要求别人做到的事，自己肯先做到，要群众不做的事，自己带头杜绝，处处事事以身作则，最挑重担，敢于攻坚克难，迎难上，见利止，这样才能带动员工，形成上下一心，协调进取的工作局面。二、相信员工，责权一致鼓干劲。一个单位就是一个整体，工作要靠全体员工去完成。给员分任务，压担子，也要给予他们相应的权力，使其各司其职，各负其责。如果只要求员工对工作的结果承担责任，却又没有给予相应的权力，责大权小，就会造成员工工作起来缩手缩脚，力不从心，积极性、主动性就难以发挥。反之，权大责小，也会使其责任心逐渐淡化，导致越权办事，不计后果。一般情况下，只要把原则和要求讲清楚，具体做法由员工灵活机动，主任只需对工作进度和结果进行检查验收。这样员工感到重任在肩，就会在工作中既有计划性，又能发挥创造性，尽职尽责，出色地完成任务。同时，要讲究民主，让员工参与管理，最大限度地发挥每个员工的潜能。高明的领导在决策过程中，总是善于启发员工出主意、想办法、拿计策，并能及时采纳合理的意见和建议。即使意见不戌熟，领导者也会注意发现其合理的成分，予以肯定，从而保持决策的民主性。对一个有上进心的员工来说，领导采纳他一条建议，往往比物质奖励更能使他满足，从而激励他的工作干劲。三、奖罚分明，抓住时机重引导。员工有了成绩，最大的希望就是得到领导和同事们的认可，适当的评价和鼓励。对员工做出的每一点成绩，每一个进步，作为基层主任都应及时给予肯定，以增强其上进心，促其更加奋发努力工作。这就要求单位领导在弄清事实的前提下，把握好奖励时机和分寸。否则，会给员工产生逆反或冷漠心理，难以有效发挥激励作用。开庆功会，慰问奖评，公开发扬，总结推广典型经验等，都是激励的基本形式。表扬是为了好上加好，而惩戒是为了由差变好。每个单位一把手都要始终树立从严治行的理念，对违反纪律，给单位造成损失的不良行为，要敢抓敢管，不隐瞒、不迁就。以惩前毖后，治病救人的态度正确对待每一位员工，做到惩戒但不歧视，处分而不疏远。使他们感到领导在爱护他，帮助他，关心他，并走好自己的人生道路。四、以情动人，关心爱护解忧愁。人是有感情的高级动物。每个人都不可能一帆风顺，时刻都可能遇到这样或那样的问题。基层主任要关心员工的切身利益，诸如家庭、生活、住房、工作等各个方面，想职工所想、急职工所急，能解决的适当解决，不拖不拉，不能解决的，应讲明情况或向上级汇报，制定妥善安排措施，让员工从内心感到领导是在设身处地为他着想。特别是员工及亲属有病属等伤痛时，要及时探望，不要因工作繁忙而疏漏；员工犯了错误遇到挫折，不能一棍子打死，更不能说得一无是处，要热情帮助，不冷落，不歧视。这不仅是对员工人格的尊重，也是领导和员工相互沟通的好机会。有时一句心里话、一件慰问品，就能使人产生情感上的共鸣，加深理解，排除各种误会。什么是合理的薪酬制度？针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是员工个人的个别表现应反映在报酬(或对价)上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。美式薪资设计体系较为合理个人及公司效能年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象，形式的公平显然已无法满足公司与员工个人，美式薪资设计体系下的职位价值报酬制(PaybyJobValue)则提供了较为合理的设计精神与解决方法。职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于组织贡献之多寡，而给予“相对的”报酬；员工不再仅以形式上的职等晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。在年功报酬制中，如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子，不免过于简陋而显得无制度；如以个人职等高低为核定薪资高低之依据，则仅能以强制且僵化的晋升年资规定做为筛选的前置条件，到最后往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者给予评核员的主观印象，而间接影响了个人的报酬。但在职位价值报酬制中，则发展出了职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科学方法，筛选比对出各职位价值“相对排序”的结果，并以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。如何看待自己的薪资？按照前述流程找出每一位员工的薪资水准定位后，或许有人因职位价值(贡献度)高于薪资报酬而大幅调薪；反之亦可能调薪幅度相对较差，或甚至不予调薪。面对这样薪资差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。对于安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应该要开始省思：一个人在同一公司内的个人职等高低，并不代表他的价值(或竞争力)，个人真正的价值或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这包括个人潜在职能的发挥、专业能力的展现等，就像中华队的两位明星球员，他们所靠的不是打球的资历深浅，而是球技的充分展现。相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事(或安排)适合该程度的工作、并对应地获致(或给予)适合该程度的薪酬，是最符合经济学原理所指的最适解。在这个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中，我们都应该要有这样的体认与觉悟，当公司与个人相互间的裁汰机制(公司可裁汰不适任员工，相同地，好的员工也可以放弃公司)愈显平常的时候，我们不能再期望公司与员工间的关系是类似父母与子女间那种不求回报的模式，公司要能合理、有效地分配资源，才能有助于公司整体竞争力之提升，公司表现好，员工薪资福利自然不差，如此的良性循环模式，才是双赢的局面。所以，个人如有能力可晋升至高一等的职位，应以发挥、扩充自我职能为努力目标；如果个人能力有限，则应以在原职位内缴出漂亮的工作成绩单为努力目标，而不应仅是一味抱怨或比较薪资差异的结果，只要个人努力展现能力，现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。你要的是形式公平，还是实质公平？对公司而言，年功报酬制是不问贡献的大锅饭式奖酬制度；职位价值报酬制则是按照贡献多寡，合理地将资源做差异性分配的奖酬制度。对个人而言，年功报酬制是用时间换得报酬，而让你忽略了要去检视自我价值；职位价值报酬制则是用能力换得报酬，让你面对、了解自我价值的高低并寻求真正的努力目标。不管是公司的决策者或是员工个人，你要的仅是形式的公平，还是希望获得实质的公平？我想大家的心理都有个底了吧！合理的薪酬制度必须体现在有效上提供有竞争力的薪酬为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。重视内在报酬实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬(intrinsicrewards)，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆