如何进行人才梯队建设

如何进行人才梯队建设目录一、课前语二、人才梯队建设的重要性三、公司当前人力资源状况分析四、参考资料五、公司人才梯队体系的组建六、公司人才梯队建设要点课前语许多企业发展到一定阶段，或多或少会遇到人才的瓶颈。人才的获取渠道一般有两种：一是外部招聘，二是内部培训，但是往往企业会感觉外部招聘的人才并不是很了解企业的实际情况，很难在短时间内创造佳绩；而内部培养需要长期的投入才可以实现，所以在企业需要人才时，培养工作还没有完成，于是产生了人才高位使用，因此，很多企业也在探求一种新的人才补充机制：。课前语通用电气的杰克-韦尔奇就是通过计划走上了CEO的位置。公司通过人才继任计划的实施，为公司输送了源源不断的人才，对战略实现和业务增长提供了人力资本支持。我们能做的就是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们的全部工作就是选择适当的人。---杰克·韦尔奇课前语人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业，目录一、课前语二、人才梯队建设的重要性三、公司当前人力资源状况分析四、参考资料五、公司人才梯队体系的组建六、公司人才梯队建设要点人才梯队建设的重要性生产制造终端验证研发设计进行专业资源建设，培养专业性人才！人才梯队建设的重要性现在人才引进明天人才引进未来人才引进战略目标目录一、课前语二、人才梯队建设的重要性三、公司当前人力资源状况分析四、参考资料五、公司人才梯队体系的组建六、公司人才梯队建设要点公司当前人力资源状况分析数据一学历数据二职称博士0.0032%硕士0.02%本科3.17%大专7.94%高中或以下88.87%高级0.2%中级3%初级8%无职称89%硕士以上学历比例较低，中高级职称不足5%，缺乏一批专业学科带头人、技术中坚，亟需加快引进或培养。一、高层管理人员岗位二、中层管理人员岗位高层管理岗位后备人员稀缺，选拔面很窄，晋升上来的人，多半都缺乏宏观管理能力和管理意识上的高度。1.企业发展太快，很多中层管理人员都是提拔起来的，甚至有些人提拔得很快（08年至今，公司规模以50%进行增速），缺少指导和培训。2.中层管理人员作为一级上传下达的核心人员，综合素质的欠缺会衰减管理信息，而管理能力不足也会导致员工满意度和工作主动性不高，从而导致效率低下。公司当前人力资源状况分析一、基层管理人员二、作业人员1.表现尚可的管理人员，由于综合素质不足，欠缺少提升空间，稳定性差；2.管理人员则缺乏个人担当意识，提升潜力不足。1.企业认同度不高，稳定性差；2.导致招聘，尤其是培训成本、压力过大。公司当前人力资源状况分析1.公司管理人员管理水平参差不齐2.复合型管理人才较少3.中高层管理人员欠缺接班人计划公司人力资源结构公司当前人力资源状况分析20.10%20.80%15.40%18.90%14.20%10.60%不满足现有薪金水平或福利不适应公司或部门内部环境工作量或工作压力大没有事业发展前景不满意公司现行政策或措施不认同企业文化公司1—10月份平均离职率为：30%公司现阶段的人员离职状况分析说明：1.从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因；2.根据《中国人力资源统计》的分析报告，高科技（IT业除外）企业员工年外部流动率的警戒线一般是26%。公司当前人力资源状况分析1.人员选拔上技巧、公平性不足，考虑不够周全、长远缺乏对员工的深度了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失。很多时候我们在晋升一个管理者时，只考虑了当前的用人需求，未考虑部门未来的发展规划和企业的一个长期目标。2.人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足3.人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降一个管理者在一个岗位上还未做足一年，就进行了岗位调整。调整带来的内耗和管理效率短期内的下降企业付出的成本是巨大的。4.缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法有些管理人员，给员工进行岗位调整，不事先与员工沟通，不了解员工本身的需求和想法，甚至给了晋升机会都不是员工想要的，经常出现员工反馈不想做组长，只想做员工等等。公司人员的管理与使用方面存在的问题公司当前人力资源状况分析没有进行系统的人才梯队建设和职业化管理！引进培训/使用考核人才积累人力资源循环流出公司当前人力资源状况分析02468供给现状理想状况目前人才吸引力竞争优势已逐渐丧失，劣势部分开始凸显1.行业：行业人才竞争异常激烈，专业技术人才争夺开始显现，同行业对手开始展现差异化人才吸引；2.内部：人才梯队建设计划/职涯规划不具有操作性（或无），人力资源素质不高，人才储备较少。公司人力资源供给状况公司当前人力资源状况分析目录一、课前语二、人才梯队建设的重要性三、公司当前人力资源状况分析四、参考资料五、公司人才梯队体系的组建六、公司人才梯队建设要点参考资料◆花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍;◆56%经理人员和64%的普通员工每年1-2次考虑离职;◆38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作;----德勤咨询调查报告◆在福利方面，汽车制造业的福利占总薪酬的所占比例达到24%,这说明处于市场相对成熟的汽车制造企业的人力资源战略更侧重于保留、激励人才。----北京外企太和调查◆年底福利支出占工资比例为2.37%;逐年福利支出上升，占工资比例为3.14%;HR滚动信息68221613903390696141556416134总监级职能经理/副经理级职能主管级职能员工级店长/副店长级门店一线主任级门店二线主管级门店一线营业员门店二线员工级门店会计/出纳参考资料2008年国美各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2007年度综合评估出来的核心骨干人数。2)国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12％。其中职能部门1805人，占参评职能部门人数的19.42％；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3％。1426717333723经理/副经理店长副店长主管主管以下2008永乐各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2007年度综合评估出来的核心骨干人数。2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62％。参考资料0%10%20%30%40%50%60%70%80%08国美各层级核心骨干人员比例0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%经理/副经理店长副店长主管主管以下08永乐各层级核心骨干人员比例参考资料变化状况晋升降级主动离职淘汰人数61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）2008年初国美共选拔核心骨干4138人。2）以上数据取自08年3～6月份。3）2008年3～6月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5％。从这个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还是好于公司整体晋升率。08国美体系核心骨干人员变化情况参考资料2.72%2.93%2.67%2.51%2.28%2.27%0.64%0.67%0.73%0.43%0%1%1%2%2%3%3%4%1月2月3月4月5月6月月份123456员工主动流失人数107411241137126411841322核心骨干主动流失人数26272917注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数；全员离职率＝全员离职人数/全员人数。2008年主动离职情况分析参考资料2008年分部管理人员的转正、异动分析平级调动晋升试用期转正代理期转正小计平级调动、晋升岗位数占比按条线分类监察26752021%财务14281513%人资07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品类79172442%采销16178175835%连发06311016%物流36482124%门管17140104161%售后83031429%店长22132845小计9812833107366注：以上数据取国美系统数据；行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。参考资料5%26%26%43%原岗位3年以上原岗位1～3年原岗位半年～1年原岗位半年以下分析：1）在08年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69％的人，在原岗位任职不足1年；2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不够长远和充分。2008年分部管理人员的异动情况分析参考资料目录一、课前语二、人才梯队建设的重要性三、公司当前人力资源状况分析四、参考资料五、公司人才梯队体系的组建六、公司人才梯队建设要点公司人才梯队体系的组建公司人才梯队体系构成6.职业化标准建设7.职业化评价体系8.人才递补规划9.人才梯队建设培训体系10.激励与约束机制1.总体方针与目标2.人才梯队建设规划3.人才梯队建设系统4.人才梯队建设思路5.人才梯队建设方法公司人才梯队体系的组建1.打造一支高效的职业化团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀人才及后备队伍2.建立公司内部人才储备库，适时跟进能力进展、能力变化情况3.建立职业化标准体系，鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划4.建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训、培养计划5.通过人才梯队建设，成为专业技术人才培养基地与储备中心总体方针与目标公司人才梯队体系的组建1-3月•建立人才梯队建设体系及完成基本框架建设；•完成中高层经理、项目经理储备库及其梯队建设计划。4-6月•初步建立所有梯队、各个层次骨干人才储备库及梯队建设计划；•完成培训课程菜单系统、师资库建设及职业化标准体系建设。7-9月•各梯队人才储备队伍已配备完善，已基本打造起一支职业化团队;•人才梯队建设体系已经完善。人才梯队建设规划及推进计划公司人才梯队体系的组建职业化人力资源团队高层经理中层经理基层管理项目经理设计类检测类工程工艺类…....….财务成本知识产权人力资源………精雕钢化………管理类专业技术类管理支持类作业类公司人力资源人才梯队建设系统领导者专家中层管理者高级技术职务基层管理者中级技术职务助理级员级职业发展培训推动公司人才梯队体系的组建人才梯队建设的思路人才梯队建设的方法公司人才梯队体系的组建1•公司经营战略2•运作模式及组织架构3•人才梯队建设目标4•人才资源培训5•人才资源评价6•职业化标准制定7•人才梯队8•高绩效的职业化团队9•人才储备库建立公司人才梯队体系的组建职业化标准建设各职位职级资格标准体系基本条件学历工作经验任职情况行为标准行为必备知识选项绩效素质品德职业化评价体系公司人才梯队体系的组建职业化资格管理申请员工初评部门主管审核人力资源部终审评价公司职业资格评审小组人才递补规划公司人才梯队体系的组建中高层管理类•原则上每个管理职位必须有一到二人以上的后备人选。项目经理类•原则上每个项目经理职位必须有二人以上的后备人选，精雕、磨机、丝印、镀膜工艺四大项目领域各有一名以上1级项目经理，2名以上2级项目经理。人才递补规划公司人才梯队体系的组建学科带头人•每个专业版块皆有一名学科带头人及后备人员学科带头人及后备人员专业水平100%在中级以上水平；•５0%以上学科带头人、２０％以上后备人员其专业技术水平达到高级以上水平（四个专业版块分别为：精雕、磨机、丝印、镀膜）。专业技术人才•公司高级技术人才占20%以上，中级人才占80%以上，90%以上的专业技术人才皆达初级以上水平