房地产项目运营知识框架-下篇

运营管理部房地产项目运营知识框架(下篇)——喻海文2014年2月2CalvinH.Yu目录项目运营：规模发动机、利润监控者房地产项目组织与管控房地产项目投资收益跟踪管理3123CalvinH.Yu目录房地产项目计划管理项目运营会议决策管理454CalvinH.Yu目录房地产成本管理房地产项目营销管控房地产项目运营绩效管理6785CalvinH.Yu第六部分摘要“成本策划论”引领成本管理风向标成本四问，探寻成本管理命门合约规划，构建动态成本监控体系成本管理实践案例房地产成本管理6CalvinH.Yu6.1“成本策划论”引领成本管理风向标国内房地产成本管理的发展演变事后成本核算型成本管理处于财务核算的初级阶段，重点在于核量、核价。从业人员专业水准和素质相对较低。事中成本控制型以成本过程控制为主，核心在于构建基于合约规划的目标成本控制体系。强调实际成本执行过程中的动态纠偏。事前成本型关注价值工程，即强调成本的投入产出比。典型的成本管理前置化即成本策划。从成本核算控制向成本价值工程转变；从项目设计后端控制向项目论证和定位前端转变7CalvinH.Yu7核算型控制型价值创造型对企业的价值管理的复杂度2009年—成本策划2006年—目标成本2003年—成本核算以万科为代表的核算成本管理方法以成本价值工程为代表的成本策划观念以合约规划为事前控制的目标成本管理理念成本管理的变革方向8CalvinH.YuWhy?6.1“成本策划论”引领成本管理风向标房企成本管理常见问题全成本管理意识匮乏成本数据经验沉淀不足动态成本数据反馈滞后成本管理链条相对割裂合同管理存在被动失控•组织架构上不支撑项目全成本管理•注重产品成本的事后核算•缺乏合约管理意识•合同规范没有成为招标依据，也不能为设计等业务环节提供成本控制的指导•合同签订，缺乏事前的计划和控制•合同执行，如签证和变更，缺乏有效管理措施•成本核算体系按照工程造价测算或竣工结算的思路构建核算科目•仅实现对已发生成本的管控，无法实现对待发生成本的有效预测，需人工不断填写待发生成本数据，导致动态成本数据提取滞后，阻碍成本管理的有效性12345•未积累已开发项目的成本数据和经验•人员频繁流动造成成本知识流失•缺乏从前期拿地、方案设计、施工图设计至工程施工的全成本管理链条•目标成本没有完全分解到各业务部门的业务活动，未和绩效挂钩9CalvinH.Yu90%80%成本决定曲线成本发生曲线100%100%设计阶段施工阶段竣工施工图完成时，该项目的建安成本的80%已经确定0%成本曲线从经营角度而言，要通过成本控制来实现经营利润的最大化，就不能按照传统的设计先行的成本管理模式，必须将成本管理手段前置，从运营战略的视角进行成本策划。成本策划强调从企业战略角度和客户的维度系统分析企业成本，属于成本事前管控。随后的成本控制与成本核算只是成本策划完成后的执行和总结环节。后端控制前端控制10CalvinH.Yu10价值（V）＝产品功能（F）全寿命周期成本（C）价值工程提升价值的5种途径▪C下降，F上升▪C不变，F上升▪C下降，F不变▪C小幅上升，F大幅上升▪C大幅下降，F小幅下降--具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关--价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策从价值工程出发，要了解产品在市场上最能体现价值的客户敏感点在哪里；如何把握好产品的档次，掌握好性价比经验或调研，同类价位，地段档次的楼盘，如何规划设计和选材用料；有了基本标准，提高档次值不值，减低档次行不行，靠对客户价值点的理解与敏锐程度；成本核算控制成本价值工程11CalvinH.Yu1101020304050607080XX房企客户竞争对手客户潜在购房者XX客户4427322417154116221789815211竞争对手客户68434233171912128971075521潜在购房者67473335351610810710664232地理位置交通便利性环境景观房型建筑质量房价物业管理小区整体规划配套生活设施小区规模售后服务建筑外观社区文化氛围开发商的品牌保值／增值潜售前服务投诉处理潜在客户最看重的购房要素从客户价值到成本控制:－不同需求的客户其关注点是不一样承包商挖潜客户挖潜XX客户最看重的购房要素成本组合迎合客户需求12CalvinH.Yu6.1“成本策划论”引领成本管理风向标客户需求设计成本（产品）客户通过触点感受产品，了解产品营销策划成本管理者应站在企业经营战略的高度，根据项目定位和成本总控目标，具体分析和规划成本在设计、工程、营销等各个环节的成本配置。成本管理者在投资者的角度，以投资管理者和客户双重的需求进行成本策划。13CalvinH.Yu6.1“成本策划论”引领成本管理风向标成本筹划•成本筹划基于客户价值，配合财务，做好范围管控，并进行精细的投资收益率计划成本管理•做好目标成本的优化，确定管理目标，运营预算管理，并以此指导项目后期的经营性现金流的管理。成本控制•成本控制则强调通过合约规划、目标成本的红线、责任成本与动态成本的监控等手段，实现成本的控制。成本筹划成本管理成本控制合同管理成本核算成本策划的实施路径14CalvinH.Yu6.2成本四问，探寻成本管理命门项目总投入是多少？产品单方是多少？预计利润是多少？一根据项目及产品初步规划，完成项目总投入计算后，需要计算产品单方成本、预计利润、投资回报率等。在投标拿地阶段，难点在于根据项目定位进行成本的精确测算。这需要公司和项目相关人员在认真分析历史项目数据的基础上，依据内部的成本管理体系，对项目成本进行预测，计算项目总投入，并安排好后续的资金筹措等相关事宜。项目总投入＝开发成本＋开发费用＋税金（营业税、增值税、所得税）“项目投资额”：即当投资到现金流量由负转正时，企业无需再向本项目进行投资即可实现本项目的滚动开发。该时点的投资额度是项目决策的一个重要衡量指标，便于企业筹备和调用资金。15CalvinH.Yu6.2成本四问，探寻成本管理命门：成本如何管控，才能实现利润目标？二一是控目标成本：多版本管控以及责任成本分解对于目标成本，一般存在着多个版本，如启动版、土地版、方案版、施工图版、调整版；然后确定某一版本的目标成本作为考核执行标准，并分解到项目团队和责任部门进行考核。某标杆企业允许目标成本超上一版本在3%范围以内。在目标成本确定时，必须分解合约规划。在合同签订时，以合约规划为依据：如果合同签订导致动态成本超预警线，就会触发预警消息；如果超强控线，将停止业务执行。动态成本月度回顾时，结合实际情况预测并修订待发生的合约规划。二是控合同：无规划不合同三是控付款：无计划不付款合同条款、应付进度款审定之后，编制合同付款计划，形成月度资金计划，实现有序付款，没有编制资金计划，或是审批没通过，则不允许支付或通过“计划外”审批流程进行更高级别的审批。当然，对于大额逾期未付款项带来的风险，如土地款，应该给予特别重视。四是控动态成本：定期回顾，分级管控在内部建立分级管控体系，形成月度成本报告与动态成本回顾会议管理制度，建立成本超标“预警”与“跳闸”机制，明确成本超预警指标、强控指标后的措施方案。16CalvinH.Yu6.2成本四问，探寻成本管理命门成本考核应该抓哪几个关键指标？三目标成本变动率（扣除地价）项目竣工结算或阶段性检查。目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%。考核对象：除财务总监外的其他高级管理人员。标杆参考：KPI（基准值：5%、目标值：3%，挑战值：2%)。1责任成本变动率按目标成本明细科目分解到各责任部门，在相关科目成本结算或阶段性检查。目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%。考核对象：成本、工程、营销等职能线负责人。标杆参考：KPI(基准值：5%、目标值：3%，挑战值：2%)。2资金计划达成率月度达成率=月度资金计划内实际支付的款项/月度资金计划总额*100%考核对象：财务总监、成本、工程、营销等各级资金计划负责人。标杆参考：KPI(基准值：75%、目标值：85%，挑战值：90%)。317CalvinH.Yu6.2成本四问，探寻成本管理命门有无简单直接的管理手段去衡量和持续提升成本管理水平？四对标管理对标管理，是企业从自身某领域出发，不断寻找和研究一流公司在相关领域的最佳实践，以此为基准进行比较、分析和判断，以持续改善提升企业在该领域的管理和运营能力。标杆管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象及主题并设定相应的标准，为企业提供人员、设备、服务及流程方面能够达到的、有效的衡量指标，为企业提供既有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法。为了提升项目运营水平，房企可以设立企业标杆和行业标杆两种性质的项目成本标杆。内部标杆，根据集团内部不同类型项目、产品设定标杆；行业标杆，一般选取各区域同行不同时期、不同类型的项目、产品作为标杆。成本标杆数据主要是建筑单方、可售单方以及综合单价等多个指标。依据项目的方案设计、扩初、施工、竣工等不同阶段，将新建项目与标杆的多个不同指标，进行同一口径的数据对比和分析，并根据分析结果，对新建项目进行成本优化及降低成本相关措施。18CalvinH.Yu6.3合约规划，构建动态成本监控体系成本的全生命周期管理基于控制的成本管理体系成本管理的分级管控19CalvinH.Yu6.3合约规划，构建动态成本监控体系动态成本（已发生+待发生）目标成本（合约规划）结算成本（成本总结）成本结算成本核算成本控制科目（按合约规划思路构建）成本核算（按工程造价核算分类构建）项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段招标采购阶段施工管理阶段销售管理阶段维护阶段集团统一的成本科目体系成本的全生命周期管理从成本管理的角度，可以将成本全生命周期管理划分为前期的成本测算阶段、过程中的成本控制阶段、后期的成本核算阶段。20CalvinH.Yu20核算科目测算成本控制科目目标成本合约规划招投标合同订立甲供材料管理合作伙伴管理合同变更合同结算合同执行评估合同台账应付进度款付款计划付款申请付款登记月度资金计划管理资金计划编制资金计划审核资金计划分析合同执行分析合同付款分析动态成本监控动态成本构成实际成本分析产品动态成本库存结转核算成本项目产品对比分析测算成本目标成本合同订立合同执行合同分析动态成本核算成本目标成本形成目标成本执行成本分析成本业务流程图——明源ERP成本管理系统21CalvinH.Yu6.3合约规划，构建动态成本监控体系1.成本测算阶段在新项目发展、规划方案设计或扩初方案设计阶段，造价工程师根据测算模型测算出整个项目的造价成本，测算结果作为项目目标成本的基础，形成项目成本控制的上限。在测算成本数据时一般将科目细分4~5级，然后逐一计算某一项的工作量、单价，进而计算出该细项的成本，这是一个“自下而上”层层汇总的过程。成本的全生命周期管理2.成本控制阶段项目立项后，企业根据确定的成本管理目标，由成本控制主体在职权范围内对过程中影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，以保证成本管理目标的实现。此时应将目标成本控制的科目设定在2~3级（即合同类别层级），在此基础上进行总量控制，责任部门可在控制科目下自行调配。3.成本核算阶段此阶段的主要目的是得到最终的财务成本，形成成本指标数据库，为后续项目提供指引。此阶段造价工程师根据项目合同结算情况，采用与预算等同的科目树，详细核算个产品的各项指标。22CalvinH.Yu6.3合约规划，构建动态成本监控体系成本的全生命周期管理目标成本合同执行（合同+变更）竣工成本（结算成本）成本控制树（按合约规划分类）成本核算树（按工程造价核算分类建立）成本测算成本核算引入成本数据库项目建安：分产品，价量原则非建安：自动分摊公式成本控制倾向于建立总量级的成本控制体系;按照“合同分类”的思路重构“成本控制”;避免跨项目、科目签订合同;前置合同控制环节（签约、变更）成本核算基于工程造价思想建立核算（测算）体系；通过成本测算（合同分类）形成目标成本；