快速成长企业的人才培养

快速成长企业的人才培养胡彭令2004年12月December8,2004Page2of20快速成长企业的人才培养何为人才?该人才能在未来担任更高的职位,或更广的职责范围在目前的职位上有很好的业绩,并能显示很强的领导能力在目前的职位上显示出色的前瞻性和战略性的领导能力在目前的职位能显示很强的学习能力,接受并消化新的理念能很好地理解和贯彻公司的文化和价值观念人才------运筹帷幄,决胜千里之外December8,2004Page3of20快速成长企业的人才培养确定职位胜任能力要求对发展结果进行效果评估制订发展计划和行动表评估现有胜任能力水平基于胜任能力的人才培养December8,2004Page4of20表象的潜在的知识技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机例，客户满意例，自信例，灵活性例，成就导向容易培训不易培训快速成长企业的人才培养December8,2004Page5of20基于胜任能力的测评的目的在于：Ø通过一系列的模拟练习，正确评估特定岗位上在职者与该岗位的绩效高度相关的关键胜任能力水平。Ø在商业模拟环境下，找出参与者的长处和发展需要。在这个环境下，所有的反应都能被捕捉，以评估那些对先正达成功至关重要的能力，并找出发展要点，明晰与目标职位的差距。Ø研究管理者目前胜任力特质状态，制定下阶段的发展方案。Ø在招聘的情况中，确定候选者与岗位胜任能力要求的匹配程度，为最终决策提供参考数据。IIVIII评估现有领导力水平L基于胜任能力的测评快速成长企业的人才培养December8,2004Page6of20职位胜任能力确定流程胜任能力（Competency）是能够区分某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者的个体态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征。核心胜任能力模型是整个组织所有员工所共有的胜任能力要求，职能胜任能力模型是在组织核心胜任能力模型的基础上，依据业务特点对本部门员工的进一步胜任能力要求确定领导力评价目标IVIIIIIL通过建模问卷系统进行胜任能力调查内部讨论确认最终企业核心胜任能力模型为职能部门编写各个职位的胜任能力模型讨论通过各职能岗位胜任能力模型初步形成企业核心胜任能力辞典对调查结果进行统计分析胜任能力建模解决方案112233445566快速成长企业的人才培养December8,2004Page7of20不能承担责任：没有为满足客户需求承担个人责任，规避向客户提供这样的承诺：“我们将尽我们最大的努力”。将顾客的质疑转嫁给别人。提供快捷的服务：和同事一起确定和满足顾客表达的需求，为纠正客户服务存在的问题承担个人责任。寻求反馈并改进服务：积极的寻求客户的反馈并根据来改进提供的服务。确保客户真正的、内在的需求被明确和满足，并且使顾客参与与他们有关的决策，考虑到一系列可能的服务方案以保证客户的利益。为客户增加价值：超出一般的思路去理解并满足客户的潜在需求，并通过“多走一里”来为客户增加价值，确保客户在有困难时能够找到你（比如为客户提供自己的电话号码）。从你的其他业务中为客户“偷取”他们需要的好的信息，鼓励为新的和潜在的客户需求带来有创新性的解决办法，并为它的实现扫除障碍。判断并满足长远的需求：看得长远一些以判断客户的未来需求，建立一种以互相信任为基础的关系，并作客户可以信赖的顾问。可以为了长远的关系而放弃一些眼前的利益。1122334455顾客导向：理解并愿意了解顾客的需求，按照他们的需求工作，满足或超越他们的需求。顾客可以是内部的也可以是外部的。sample确定领导力评价目标IVIIIIIL人才培养评估指标：胜任能（样例）快速成长企业的人才培养December8,2004Page8of20第III级第II级胜任能力4第III级胜任能力2第II级胜任能力1第IV级第III级第II级胜任能力6第IV级第III级第II级胜任能力5第III级第II级胜任能力3高级岗位中级岗位初级岗位岗位胜任能力要求人才发展岗位胜任能力要求（样例）快速成长企业的人才培养December8,2004Page9of20通过访谈、资料分析等方式采集试题材料选择合适的胜任能力评估方案和工具访谈资料整理并编写题库实施胜任能力测评分析数据提交评估结果22334455IIVIII评估现有胜任力水平L11适用对象评价工具中层经理/主管中高层经理360度反馈评价/发展中心胜任能力评估流程快速成长企业的人才培养December8,2004Page10of20人才选拔胜任能力模型(I)-通用胜任能力模型个人领导能力§建立稳固的商业关系§培养人才§结果导向战略领导能力§战略性的思考和行动§商业敏感性§合理、高影响力的决策团队领导能力§远景领导§建立高绩效团队§沟通和信息共享§职业承诺人才发展快速成长企业的人才培养举例December8,2004Page11of20战略领导战略领导团队领导团队领导自我领导自我领导成就特征：成就动机，创新意识管理特征：影响力，组织敏感性，人际敏感性；认知特征：逻辑思维能力，概念思维能力，灵活性；个性特征：自信，持久性，主动性；土壤土壤生命生命大气大气外显胜任能力个人心理职业操守要求§采用心理测验了解其心理特征§用评价中心观察其实际表现§用360度方法考评。举例人才选拔胜任能力模型(II):360度反馈,测评中心,心理测试等快速成长企业的人才培养December8,2004Page12of20素质高级管理者中级管理者初级管理者管理者素质模型12345关注市场客户导向关系建立目标达成变革创新塑造团队影响感召发展下属持续学习自我控制举例人才选拔胜任能力模型(II)-管理者素质模型快速成长企业的人才培养December8,2004Page13of20通过360度评估确认人才胜任力水平360度反馈评估，帮助企业更客观的反映被评价人在各个胜任能力的表现状况。同时通过有效的反馈，帮助被评价人建立行动计划，提高技能,以便达到人才胜任能力的要求n根据企业的胜任能力要求度身订制，与岗位密切相关n通过网络进行，过程保密、简便，结果公正、量化n可以通过企业常模进行比对Tec360TM反馈评估系统自我评定同级评定上级评定下级评定IIVIII评估现有胜任力水平LDecember8,2004Page14of20角色扮演RolePlay小组讨论GroupDiscussion结构面谈Structuredinterview公文框In-tray心理测评领导行为风格辅助工具核心评价工具标准方案其他可选方案通过发展/评价中心确认胜任水平（一天）IIVIII评估现有胜任力水平L快速成长企业的人才培养December8,2004Page15of20人才培养的工具之一:加速器TM接班人发展计划加速器TM针对有潜力的领导人的发展产生重要影响的关键因素提供发展指导，它综合了多项评估与发展工具来实现这一目标：360度反馈评估主管意见发展/评价中心MBTI®问卷业务模拟和角色扮演结构化面谈反馈辅导跟踪辅导6-12周快速成长企业的人才培养December8,2004Page16of20制订合理的职业发展培训计划（样例）IIV制订发展计划和行动表IIL胜任能力评估结果培训与发展计划发展计划行动表远景领导4建立高绩效团队3沟通和信息共享3职业承诺2建立稳固的商业关系4培养人才2结果导向3战略性的思考和行动3商业敏感性2胜任能力水平差异第一季度：•行动重点•参加课程•内部项目。。。第二季度•行动重点•参加课程•内部项目第三季度第四季度。。。培训发展项目针对性的培训发展项目•行动建议手册•内外部培训课程•相关参考书籍通用性培训发展项目•岗位轮换•内部发展项目•管理层支持内部导师/辅导机制快速成长企业的人才培养December8,2004Page17of20教练辅导服务教练辅导的核心是加速那些对企业未来具有战略价值的，高绩效的员工的成长和发展。教练辅导是一个为个人量身定制的程序，它使作为企业资产的领导人的价值最大化。它因公司、被辅导经理人与辅导教练之间共享目的、互相信赖、严格保密以及彼此尊重的三者关系而独显特点。教练辅导的工作是帮助经理人发展并实施走向成功的个人策略，并将其精力和能量专注于实现目标。教练辅导服务除了提供外部的一对一教练服务外，更通过对内部导师的教练技巧辅导，帮助企业建立内部的导师体系，使企业形成真正的内在的发展机制。IIV制订发展计划和行动表IIL快速成长企业的人才培养December8,2004Page18of20人才培养的内部辅导机制:导师计划（样例）讲师与主管进行会谈评估中心讲师评论，得出评估报告讲师与主管进行会谈讲师与学员就反馈报告进行会谈讲师与学员定下行动计划跟踪辅导课程评估中心后一周评估中心后一到三周评估中心后一到二周第一次辅导课程后一到二周最后一次辅导教程后四周(每月一次会谈，共六个月)最后一次跟踪会谈后一月9个月辅导效果评估开始开始22个月为准备时间个月为准备时间,6,6个月为辅导时间个月为辅导时间,1,1个月为评估时间个月为评估时间评估中心前一周IIV制订发展计划和行动表IIL快速成长企业的人才培养December8,2004Page19of20对发展结果进行效果的评估在经过一阶段的培训发展后，必须评估分析成败的因素和培训的效果，进行实时的调整，最终帮助员工提高胜任能力。评估不单单是对培训效果的检验，同时是对培训系统和企业管理文化的一次检验。可以选用再次的360度评估的方法进行评估，将所得的胜任能力水平与未进行培训发展前的评估结果进行对比分析。I对发展结果进行效果评估IIIIIL快速成长企业的人才培养December8,2004Page20of20职业发展岗位结构图（样例）J-1J-1J-2J-2J-4J-4J-3J-3M-1M-1M-3M-3M-2M-2S-1S-3S-2专员J-初级岗位M-中级岗位S-高级岗位专员–其它职能部门初级岗位其它高级岗位每个职位都有相对应的胜任能力要求。如果经过发展和培训，某位员工达到下一级别的要求，则可以考虑对该员工进行晋升。反之，则提供相应的培训发展或者岗位轮换机会每个职位都有相对应的胜任能力要求。如果经过发展和培训，某位员工达到下一级别的要求，则可以考虑对该员工进行晋升。反之，则提供相应的培训发展或者岗位轮换机会中级岗位I对发展结果进行效果评估IIIIIL快速成长企业的人才培养December8,2004Page21of20地址：上海市华山路1336号玉嘉大厦20层邮编：200052电话：8621－62515253传真：8621－62515108