打造21世纪核心人才力-员工关系全方位管理（ER）（PPT82页）

张晓彤打造21世纪核心人才力---员工关系全方位管理（ER）“管理”:多管？还是多理？各占多大比例合适•80后员工成为公司主力军了•90年出生的员工在工厂也快占主体了职能1--基本管理职能2--沟通与参与管理职能3--纪律及冲突管理职能4--员工解聘与裁员职能5--工心理解压12345员工关系的审核--员工满意度调查员工关系管理概述职能5--核心员工管理6我们将涉及的内容1，员工关系管理的定义及包含的要素2，员工关系管理的“屋顶说”“土壤说”3，员工关系在HR部门和公司的定位4，老板，高层，中层，HR的职责分工员工关系管理概述员工关系定义•是一座桥梁---在公司和员工之间•好的员工关系表现在：员工在工作中的投入度，忠诚度，敬业度•衡量尺度：员工满意度调查数据；员工流失率高低员工关系管理的范畴劳动关系沟通企业文化动力开发用工制度劳动合约社会保障薪酬政策劳动保护纠纷处理危急事件处理信息分享信息传递沟通交流价值观宗旨行为准则厂训厂规团队建设环境营造职业发展培训工作扩大化工作丰富化岗位轮换授权薪资结构福利政策奖励认可公平机制员工活动劳动契约心理契约企业与员工的关系—您的企业认可哪一种说法？公司对于员工来说是：屋顶？土壤？……•屋顶学说–员工到公司上班，领公司的薪水–公司提供许许多多资源，让员工在里面成长，公司替员工挡风挡雨–员工不能高过公司，员工跟老板讲话也不能“太大声”–企业的屋顶一旦垮掉，员工也就树倒猢狲散。•土壤学说–公司有很多资源灌溉土壤–所有的员工在这片土地上自然成长，接受风吹雨打–能够长高就继续长，长不高就矮矮的，也许被拔掉–员工要与企业同度兴衰、共图发展。员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位总公司级：在一个有很多集团的多元化公司里，公司总部人力资源部中要专人专岗来负责员工关系管理和企业文化区域级：对于一个下设各大区域或者各分支机构、各代表处的公司来说，在总公司的人力资源部中，也需要单独设置一个人专门负责企业文化和员工关系管理分公司级：在一个只有分公司的公司中，因为岗位设置有限，所以这类公司负责员工关系管理的一般就是人力资源部的最高负责人，他的主要工作在于员工关系管理和企业文化，至于招聘培训、考核、福利等内容则有其下属分管部门级：如果公司的规模较小，诸如最多各地有一些代表处，每个代表处有两三个联络人员这样规模的公司。在这样的公司中，切忌将员工关系管理置于行政部的工作中。应该由公司的最高管理层来负责。**规模越小的公司负责员工关系管理的人越分散，公司的老总、副总、中层经理都可以负责部分员工关系管理的工作1、劳动关系管理2、员工组织的活动和协调3、建立和推广企业文化和民主管理4、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻5、及时接待处理员工申诉，最大程度解决员工关心的问题6、为员工提供有关公司福利、法律和心理等咨询服务7、及时处理各种纠纷和意外事件8、员工激励和奖惩管理9、员工离职面谈及手续办理10、员工关系培训和热点问题调研11、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织12、员工关系诊断员工关系管理人员的部分主要工作描述BOSS!!!!老板中层经理HR人力资源部—冤枉啊！！！集体负责=集体免责！高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东共赢职责分清资源共享团队合作以达共赢劳动关系管理法律问题员工投诉程序员工的活动、协调员工信息管理员工关系管理的相关职能1--基本管理我国劳动关系现状劳动争议的特点：劳动争议案件数高速增长其他性质企业劳动争议案件数量明显超过国有企业劳动争议案件劳动者的申诉率高，胜诉率也高经济发达地区的劳动争议案件大大多于经济发展滞后的地区劳动争议案件处理中，依法裁决的比重进一步加大劳动争议的原因宏观原因①劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更明显②劳动立法及劳动法规的制定滞后且不配套③人们的法制观念淡薄④我国劳动力供过于求⑤过去劳动关系中长期遗留问题的显性化微观原因企业层次①企业内部劳动规章制度不合理、不健全或不依合理程序制定②企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少在劳动争议管理方面的专业训练③企业改制和企业经营困难导致了劳动争议的产生④一些企业知法犯法造成劳动争议个人层次①贪图私利，钻企业政策空子的心理②法制观念淡薄③习惯观念制约劳动争议：主要类型•解除劳动关系争议•劳动合同争议•劳动报酬争议•社会保险争议•职业培训争议•劳动保护争议•侵犯劳动者人身权利争议法律问题加强劳动法、工会法等法律的研究和学习熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等）组织专题研究（如如何支持兄弟企业、分公司等）员工个人问题的处理（员工的个人问题会直接影响到生产力，所以，一定要帮助员工处理好他们的个人问题，诸如离婚、家庭暴力等等。）员工违法问题处理意外事故的处理（交通安全、食物中毒、意外伤害）协助公安机关调查为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介绍信、公证等）如何处理员工的抱怨•DO–调查和处理每一起抱怨因为它们能传播得很快并导致偏见–注意倾听–亲临出现抱怨的现场–调查是否有目击证人–保持谈话及调查的私密性–必要时及时知会你的上司•DON’T–如果公司错了则掩盖事实–以经理权势压人–随意同意员工的条件•乐于接受抱怨•尽量了解起因•平等沟通•处理果断1、建立健全企业工会组织。2、女工保护和保健。3、工会福利活动。4、开展员工文化娱乐活动。5、组织丰富多彩的体育活动。6、加强工会内部沟通。7、协助组织各类社会公益和公关活动。费用的提留：专项专用员工组织的活动和协调员工信息管理（HRIS）员工信息管理是企业的“信息情报部”员工信息管理是企业的“决策参谋部”►员工的内部沟通管理►员工的参与管理员工关系管理的相关职能2--沟通与参与式管理•及时公布公司政策、通知•及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件•加强公司内部网络的管理•办好内部期刊•开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动•加强与员工家属的联系•加强与外地分公司的联系•加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系•定期组织沟通会听取员工意见•及时表彰优秀员工•定期组织员工满意度调查•定期组织员工与高层的见面畅谈会•适时组织公司的大会•切实做好员工离职面谈•积极组织各类推广企业文化的活动•为员工提供劳动法律法规咨询服务加强公司内部沟通交流—请选出至少5项适合您公司的2，员工的参与式管理如何获得员工的最大承诺?第一层次第二层次第三层次承诺我能贡献什么我属于这里吗我们如何共同成长?--目标明确--成就感--发挥最大潜力--全力以赴基本问题我得到了什么?--公司对我工作的期望是什么?--我是否拥有做好工作所需要的工具和设备参与式管理•订公司目标时邀请员工的参与•绩效考核中的管理层投诉评审•员工意见箱•质量小组•员工俱乐部---给员工承担管理任务的机会，是一项非常好的激励手段和培训手段•甚至邀请员工家属的参与式管理，因为家属来自各行各业。员工关系管理的相关职能（三）--纪律及冲突管理►员工的纪律管理►员工的冲突管理纪律处分的程序组织目标规章制度的建立向员工说明规章制度实施恰当的处分表现与规章制度相比较观察员工表现热炉法则TheHotOvenRule每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚正在燃烧的滚烫的炉子让您想到什么？（1）不用手去摸也知道---（2）每当你碰到热炉，肯定会----（3）当你一碰到热炉时，立即就----（4）不管谁碰到热炉，都会---热炉法则TheHotOvenRule每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公平性原则哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫（只选一个）1.英雄救美人，打走流氓一次2.一次送给心爱的女人999朵玫瑰3.抵抗美女诱惑三次4.女友生病6个月他还在照顾5.学法律的，能够帮助将来的事业发展6.说话唱歌声音动人7.善于给女同胞解压8.连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时•企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。什么是冲突？工作冲突人际冲突决断不决断不合作合作*暴力*回避*妥协*协作*适应决断---满足自己的要求合作---满足对方的要求•企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。经理作为冲突调停者的十种失败1听完陈述后，就没词了6引导双方攻击你2向二者之一表示赞同7缩小问题的严重性3在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西8建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议4阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈9换话题（如要求帮助解决你自己的问题）5认为双方都有错误，指出两者各自的问题10当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏团结）员工关系管理的相关职能4--解聘与裁员►辞退►裁员及临时解聘►合并及收购淘汰处理注意的几个原则•不能不教而诛•尽量不伤害其自尊心•不要全盘否定•不要掺杂个人恩怨•淘汰面不易过大•不要以罚代管•不宜理论细节•不要激化矛盾•尽量弥补精神和物质损失•加强宣传教育，认识淘汰的必要性及重要性辞退面谈6步曲1，计划•至少一天前作计划•保证员工守约前往•不要在电话里通知员工（电话里的沟通是最容易出错的）•面试中至少留10分钟时间通知员工•避免周末，假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。•使用自然的场所，尽量不要用经理办公室（心理障碍）•事先准备好员工协议，人事档案，和一切其他必须文件在手边•通知后经理要留一段时间以便员工有问题要问。•准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留心紧急情况的发生2，切入正题•不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题•员工一进会议室（或你选择的其他场所），待他坐好后就告诉他你的决定3,描述情景•用几句话描述为什麽要让他离开，如“你负责的产品下降了4个%，而且质量持续出现问题。我们在过去的3个月里已经谈过若干次此事，但是仍未改善。我们不得不有所变化。”•切记重事实而非攻击员工的人格，如“你最近表现真不怎麽样”•重点强调这个决定已经作出是不可更改的。强调其他内部机会已经考虑过，管理层已经批准，其他诸如绩效，工作负担等问题都已经考虑过了。•辞退面试不要超过15分钟4，倾听•面谈要持续直到被辞退的员工可以稍微冷静地接受这个事实以及接受离职赔偿的条款•不要和员工辩论，而是积极地倾听，用开放式问题使员工谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述5,沟通赔偿协议中的内容•跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利，其他资源如推荐信等。•不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容•不要承诺会“调查一下事后给予答复”，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。6,明确下一步•被辞退的员工也许不确定下一步该怎麽做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越细越好•如有必要，在所有手续办完后做离职面试Layoffs裁员规则：先来后到其他备选方案：–自动减薪–自动无薪休假–招聘临时工Down-sizing减员定义：大规模规则：计划；宣布；立即跟踪；提供辅导关键：安抚劫后余生者合并的原则：不要表现出明显的权力和统治感避免赢/输局面，争取双赢保持职业化形象，以业务为重尽量保持对被收购公司的正面印象切记你的在意和维护他们的尊严将对日后留在公司的员工