最全员工管理技能培训

管理技能培训主讲师：林俞丞目录一、什么是管理？二、什么是合格的管理者？三、如何做管理?什么是管理？管理运行图确定目标制定规则让别人做达到目标何谓有效管理？方法与资源：对的再做对有效：效率效益笑口（三笑）管理思路的转变行政指令导向市场价值导向本原的基础管理模式企业愿景企业战略市场现场客户客户企业文化人力资源管理组织与职能管理财务管理战略层面运营流程支撑平台结果与过程：孰重孰轻？严格管理与以人为本：矛盾还是统一？管事与管人1、传统管理中权力与责任的关系及问题2、现代管理中权力与责任的重新思考：从20：80原则谈起3、海尔的启示权力与责任6、IadmitImadeamistake我承认我做错的事5、Youdidagoodjob你的工作做的很好4、Whatisyouropinion您的意见呢？3、Ifyouplease请吧2、Thankyou谢谢1、We我们最重要的语句6、Wemustthinkaboutiscarefully慎重考虑一下=不打算干的托词5、Itisnotmyfault不关我的事=推卸责任4、Itisverydifficult那太困难了=你要我怎么办？3、Ididit是我做的=归功于自己2、Iknow我知道了=不愿耐心听别人1、I我最没用的词经理是什么？1、企业的杀手3、条理化？2、被修理？4、非常理？模块二什么是合格的管理者?辅助业务→回答经营层的咨询及对经营层提供建议管理业务→充分利用资源，达到工作关系的目标实施业务→部下没能力完成无法授权的工作中层主管的角色与任务现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。现代职业经理首先以教练的角色实施领导。现代管理者角色的四大转换四大转换16K干部职业经理技术干部职业经理执行者设计者监工教练1、学习者2、创新者3、培训师4、领导5、教练现代管理者的角色定位部门职责是以《公司部门管理制度》、《职能说明书》和《部门设置方案》等文件来作出准确、详细的规定和说明。请您列举您的部门职责部门职责1、每一职位的工作职责要准确、全面2、一项工作职责只有一个责任人3、不要设置常人做不到的职位4、工作量合理职位管理的原则“人”、“事”管理“事”——工作任务，考虑其规模、重要性条件、相互监督需要等因素，可能需要不止一个岗位或部门来完成，这种“做事”的过程就是所谓的“工作流程”不同岗位在“做事”的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级别、工作关系、任职资格等进行描述的文件——职务说明书职务所明书的要求就是对“事”的描述而不是对“人”的描述——对事不对人由对“事”的描述可以推知对从事本岗位的人员的能力素质的要求，于是产生了所谓的“能力素质模型”对人的能力素质进行评估，将合适的人放在合适的岗位上，就是所谓的”人——岗匹配“职务说明书一种有关某岗位工作特性及要求的管理文件本岗位区别于其他岗位的要求、条件等职务说明书的用途人力资源规划人员招聘及甄选人员任用及配置薪资调查薪资设计员工培训与发展职业规划绩效评估目标管理工作流程分析职务说明书格式依情况不同而异，基本由七大部分构成：——职位基本资料——组织结构工作关系——工作描述1、工作概要（职务目标）2、职务说明3、职责权限——作业标准——考核标准——任职资格职位基本资料职务名称所属部门职位类型直接上级职位任职者（签名）：日期：直接上级（签名）：日期：上海A有限公司职位说明书编号：工作描述职务目的：用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任（一般用一句话概括）工作内容及职责：逐项说明工作活动内容；一般按重要性顺序排列；责任级别：对所从事的工作结果承担的责任大小;工作关系网络工作关系（业务网络）直接下属部门、职位名称下属总数(包括间接与直接下级)公司内部非本部门的主要联系部门公司外部主要关系单位职位目的编号工作内容及职责责任级别1234工作描述主要工作职责这一部分是岗位说明书的核心部分。主要工作内容（按重要性顺序排列）每个岗位都有若干项职责，通常不超过十项，不少于四项，一般为6到8项。每项职责尽可能都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成的结果。注意要点使用简短而明确的词语要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐尽量用通用语言以替代独特词语着重强调能带来某一最终结果的行动，最好能便于衡量建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。例如：“在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预期的销售额。”常用的词语资料/知识人员/沟通方式对企业的影响综合、评判、平衡、协调战略协调、指示方向制定战略、规划发展分析、归类、审核、校准业务谈判、指导帮助委派任务、方案策划编制、汇总、核算、统计监督控制、规劝说服判断决策、解释方案比较、观察、搜集、引用传达通告、服务配合执行管理、组织指挥复制、整理、保管、存档接受指导、服从安排协助管理、具体操作注意要点在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作例行的、日常的、程序化的工作要包括应做的和希望任职人做的工作不要迁就现在的任职者，对事不对人编号工作内容及职责责任级别1234完成上级交办的任务例外管理在职位说明书中的体现在职位说明书的“工作内容与职责”中通常有这样的内容：完成上级交办的任务，这是因为职位说明书中“工作内容及职责”主要是对例行的、程序化、日常的工作的一种描述和界定，这样有利于提高工作效率，由于外界条件变化的而导致的例外工作，需由上级临时指定，如上级经常将某项“例外”工作安排给某岗位，在条件成熟时，应当修改职位说明书考核标准及任职资格考核标准参见公司绩效管理制度任职资格外语要求计算机要求必要知识（专业知识及从业资格等）工作经验及能力众多岗位的共同要求无需在职位说明书中列示体现个性，该岗位区别于其他岗位的突出的能力要求本岗位所需要的最起码的资格要求不要以本岗位现有的从业人员的资历做为任职资格的翻版上海A公司职位说明书编号：职务名称所属部门职位类型直接上级职位任职者（签名）：日期：直接上级（签名）：日期：工作关系（业务网络）直接下属部门、职位名称下属总数(包括间接与直接下级)公司内部非本部门的主要联系部门公司外部主要关系单位职位目的编号工作内容及职责责任级别1考核标准参见公司绩效管理制度任职资格外语要求计算机要求必要知识（专业知识及从业资格等）工作经验及能力1、责任单元与职责中心2、职责不清的几种现象3、纵向与横向的梳理常见的几个问题部门内的管理，除了公司的规章制度外，还要有部门内的规范1、业务规范2、目标管理管理规范下级服从上级指令统一逐级指挥授权组织协调工作确认开展工作之前的几条纪律与原则1、如何制定目标与计划？2、如何制定管理项目？3、如何分解目标与任务？4、如何制定工作标准？5、如何实施过程管理？6、如何进行绩效评价与提升？六大管理技能目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位责任制流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。目标三角形高层管理者目标第一线管理层目标中层管理层目标公司总目标目标与关键指标设计的三种思路外部导向法——标杆基准法（Benchmarking）内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）综合平衡记分卡——BalancedScorecard外部导向法---标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。公司战略目标供应保障组织队伍市场领先利润与增长合格原料及时供应信誉资金使用客户增长可比采购价格降低客户满意销售费用、价格KPIS分解内部导向法综合平衡记分卡财务•KPI完成情况•竟争对手与业界最佳•不足/成绩内部流程•部门业务策略•核心竟争力提升措施•部门中心工作•IT建设和管理项目实施学习与成长•员工职业化技能提升•组织气氛指数客户•客户满意度•内部客户满意度愿景与战略深圳华为公司--目标管理与KPI系统建立基本价值假设：员工愿意负责/愿意合作，具有高度自尊/成就欲望金无足赤/人无完人，优点突出的人，缺点也明显工作能力与态度核心体现在工作绩效与绩效改善上失败铺就成功，但重复同样的错误是不应该的员工未达到标准，管理者也有责任，员工的成绩就是管理者的成绩华为公司组织目标（概要）科技领先地位顾客导向赢利增长行业领先地位目标写什么？－－目标来源职位说明职责优先资源(资源配置)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况目标目标的来源问题导向–不拘泥于形式，以存在的问题为设定目标的内容目标的多元化–个人、部门、公司共同目标、自设目标–维持、改善与革新目标目标的体系化–自上而下–自左至右–从现场到职能部门想应该目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作目标定义是(现实是什么)1具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：ＳＭＡＲＴ职责与目标的区别职责目标内容应该做什么今年做什么作用岗位功能设定的标杆时间固定的、长远的今年清晰度笼统地具体的、可考核的设定方式必须做的可选择的管理过程举例为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核．目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考核标准：制度得到上级认可,进行试行。目标和行动计划的区别行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考目标＝最终结果＝做什么？对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价只对最终结果，非过程性目标是目标评价的主要依据，BSCMBO量表战略目标分公司KPI部门KPI岗位KPI制度和流程部门CPI岗位CPI业绩评价绩效成绩应用绩效薪酬职位调整成长学习机会CEO中心1中心2公司1公司2公司3部门1部门2部门3部门4岗位1岗位2岗位3年度一级考核季度二级考核月度三级考核部门目标的制定公司年度目标共同目标支持目标自设目标公司与部门协议目标巩固性目标和突破性目标维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意”突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意”案例：A公司目标管理现状分析现状现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系案例：A公司目标管理现状分析存在的问题各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而–忽视其他部门的利益–影响其他部门利益–甚至损害其他部门利益“治外法权”、会签案例：A公司目标管理现状分析存在的问题设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的–目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系目标不可控未能体现轻重缓急未分出基本要求和较高要求案例：A公司目标管理现状分析存在的问题关注过程有时忽视的结果导向–过多地关注态度(如对待加班的态度）–没有及时的反馈与辅导–下级埋头拉车，不抬头看路–上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下级目标的关系）案例：A公司目标管理现状分析存在