海尔员工素质模型

海尔员工能力素质模型2010/10/10素质的提出——为什么要关注素质?企业是选对人重要还是培养人重要?哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为：★易于观察并可衡量★可发展★是在既定岗位推动更佳绩效的要素SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledgeExpertIAmSmartPersistentPersonalAchievementHealerIHelpPeopleHelpThemselvesAccurateEmpathyResourcefulPower技能知识Competency能力社会角色自我形象特质动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征素质冰山模型素质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得洋葱模型解析Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机知识/技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我认知/社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力•适用于公司的所有人员•是公司价值在个人行为中的直接体现和反映•适用于公司专业领域人员，反映了在特定领域所必须具备的能力/知识/技能要求•与族群、序列、岗位相联系•适用于公司的所有领导/核心人才•是牵引海尔迈向未来成功的力量专业能力模型（正在设计中）领导力模型核心能力素质模型海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力模型海尔领导力模型海尔员工核心能力素质模型海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型海尔领导力模型领导力模型：一个核心、二个纬度一个核心二个纬度对海尔美誉全球的追求战略纬度：布局全球执行纬度：决胜长远合格的海尔领导者的标准核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力海尔员工核心能力素质模型一个目标三项素质六项能力为客户不断优化和创新热忱敬业、主动负责、诚实可信追求卓越、客户为尊、目标导向思行结合、团队协作、创新改善合格的海尔人的标准能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值能力模型对于企业:•将人员的能力和企业战略目标结合在一起•为特定的族群提供了共同的框架和语言•它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据对于业务部门:•有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；•提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础•提供了员工绩效目标的标准•有助于在团队中识别人才对于HR:•为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础•使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平(使用学历、资历和经验以外的维度)对于广大员工：•通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力•在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础如何利用全脑模型:某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形完全对应部分对应部分对应完全不对应几种错配的情况ABCDABCDABCDABCD招聘经理平均图形培训经理平均图形人事错配的招聘经理人事错配的培训经理我在海尔的未来是什么海尔新员工海尔未来精英入口发展路线A？发展路线B？发展路线C？谁来指引我？向左转？向右转？岗位体系的基本原则事业为基岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的层级和位置。能力为尺能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的能力标准和要求。目标为要岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块设计的平台人力资源规划职业生涯规划招聘管理培训管理绩效管理薪酬管理岗位管理10987654321营销管理助理营销管理分析师市场分析员市场分析师高级市场分析师资深市场分析师营销管理市场研究专业通道管理通道图例：营销管理主管营销管理经理市场分析主管市场分析经理市场分析高级经理岗位层级职业生涯发展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时候从事更具专业性的市场分析工作了！”市场--Marketing产品销售关系销售销售--Sales关系销售主管关系销售经理关系销售高级经理关系销售总监产品销售高级经理产品销售总监产品销售助理产品销售主管产品销售经理营销管理高级分析师营销管理资深分析师营销管理专家分析师能力素质在全员绩效管理中的应用－能力素质评估是一个持续循环的管理过程网上沟通与评估网下指导与监督能力素质与业务绩效相结合的体系上下级共同设定目标日常工作指导与监督半年评估考评目标调整日常工作指导与监督年终评估与绩效激励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程绩效管理的目的发展目的为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。将员工工作活动与组织目标联系起来。将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。发展目的管理目的战略目的素质模型驱动绩效达成AB动机知识、技能个性、品质自我形象动机素质模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3导致不同的工作绩效A/B个性、品质知识、技能素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。海尔集团绩效管理特点以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：持续改进海尔集团绩效管理特点战略导向均衡发展全员参与绩效管理要素1—绩效评价内容个人事业承诺（PersonalBusinessCommitment,简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。业务目标(BusinessGoal)员工管理目标(PeopleManagementGoal)个人发展目标（IndividualDevelopmentGoal)绩效管理要素2－绩效评价指标2、定性指标将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。如项目进度、能力提升等对应得分描述110工作绩效远远超越绩效期望。100工作绩效明显超出绩效期望。90工作绩效基本达到绩效期望。70工作绩效与绩效期望有一些差距。50工作绩效与绩效期望有明显差距。1、定量指标将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等当实际绩效值与业绩评价结果正相关时当实际绩效值与业绩评价结果负相关时C=B-AD=C÷AD=(C÷A)×(－1)E=1+DA：绩效目标值B：实际绩效值C:绩效差异值D:差异相对值E:目标达成率绩效管理要素3－绩效评价周期定期的辅导沟通：要求对所有下属进行辅导；对新员工、PBC结果为C与D级的员工、业绩下滑员工每月至少进行1次辅导面谈季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导季度/年度考核季度考核季度考核/年中回顾季度考核绩效管理要素4－绩效评价结果绩效等级定义描述结果确认PBC＝APBC＝B+PBC＝BPBC＝CPBC＝D以目标定薪1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪以竞争力调薪1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪以效果挣薪根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现薪酬实施基本原则薪酬管理年度节奏三季度长期激励特殊贡献激励四季度年终奖励超标奖励一季度薪酬标准审视和调整二季度欢迎您随时提出宝贵的建议！