王石的自我管理

实例:王石的自我管理和经营理念《新华文摘》2008年第5期王石是中国经济改革的标志性人物，令人惊讶的是，他没有把万科变成自己的公司，如果王石把万科私有化，这家中国最大的房地产公司会造就多少个千万或亿万富翁。“眼光决定成败”。王石的领导和管理实践体现了他与其他企业家相比的不同特质：那就是理性、远见和完全的自我管理。伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。决定伟大的一个因素是时间，要持之以恒。另一个因素是跟谁一起做，永远要找比自己优秀的人一起做事，你身边都是这种人，你也就跟着伟大了。所以决定伟大的第二个力量就在于你的共事者、合作者。当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。王石：“我当时创办万科，有一个基本的信念，那就是对人的尊重，这体现三个原则：尊重人的自由选择权、隐私权和机会均等的权利。”“信任危机就是这么产生的，你提倡某个价值，自己行为却又背道而驰。从某个角度讲，认识和信念是两回事。认识似乎是昙花一现，而只有日复一日地坚持和行为上的体现，才能称为信念。”2007年《福布斯》中国富豪排行榜中，前十位有六位涉及房地产行业。取而代之的是，王石成为中国最著名的职业经理人。90年代中期，中国的民营企业大都在进行多元化尝试。面对多元化潮流，王石反其道而行之，做出了决定万科命运的决定：收缩战线，实行专业化。把业务集中在城市住宅开发上，将早期涉及的非房地产业务纷纷出售。而后来多元化最彻底的企业，无不大伤元气。1992年，中国狂炒房地产，业界完全被“利润率低于40%不做”的暴利心态左右，王石却语惊四座：“万科高于25%的利润不做。”在暴利狂热中，王石清醒地领悟到市场暴利终归要趋于平均利润。果然，90年代中期房地产行业猛烈震动，由于万科早有风险控制，在风雨中实力反而得到进一步增长。20世纪90年代末，同时代的创业英雄或没落、或走向独裁时，王石却开始出走，登山、越海，神游天下。为创业者的人生超越和最终归宿打开通往更广阔天地的门，也为中国企业治理、接班人解决开辟了新路子。从“有我”到“无我”，对王石是一种欣慰。万科已经超越了企业家的个人英雄主义时代。王石的登山探险又让他成为“时尚”人物，有一次他在西安回民小吃街溜达，一位当地人盯着他说：“我认识你，你是中国移动的老总。”——王石曾经为中国移动拍过传播率很高的广告片。他频频提及企业公民的概念，表示万科要承担更大的社会责任。所有人都赞赏他的“社交商”，他在处理复杂的人际关系上有惊人的天赋。他曾经提及这样一个故事：万科的一名员工酒后开车身亡，过错不在公司，公司也不追究车毁的责任。不过，员工的母亲不愿意，哭诉到王石那里。如果给补偿，违反公司制度。王石的方法是，当场动情地宣布，每个月从自己的工资中扣钱给这位母亲。能够让王石和万科走到今天，还有王石的学习能力。56岁的他坚持每日更新博客；他注意到自己的坏脾气，开始有意克制；他还能随时拉下面子向下属学习。一次，他和别人吃饭，聊起碧桂园，王石说也就是红极一时，不能持久。但是，当万科的研究人员把它的商业模式分析报告给王石时，他仔细研究后，大惊失色。他给当时吃饭的每个人打电话，收回自己的评价，说那是一个好公司。王石有令人赞叹的自我克制能力，成功是抵制诱惑的结果。他在登珠峰时，途中休息，别人怎么叫，也不会出来看风景。他知道自己的目标是登顶。动一次，就消耗一次能量。业余选手能登顶，自我管理至关重要。王石在5年时间里把七大洲的高峰爬完了,加上南北极，对于当时四十七八岁的人，不简单。他如何做到的?他与其他人最大的区别就是善于自我管理。比如，说几点进帐篷，他就一定几点进。为保持能量，再难下咽的食物也吃，而其他人宁肯挨饿也不吃。在山上要求下午5点睡觉，他准时睡。有的人一兴奋，聊天到晚上8点，第二天的登顶就无法实现。每次都认真做爬山前的准备，要求涂两层防晒油，他一定涂两层，而且特别厚。他对自己非常负责，时时管理自己。普通人这么也行，那么也行，王石却是说不做什么，就是不做什么。多数公司领导说是不做，遇到便宜就会动心。一次，原三九的老板赵新先介绍了很大一块地给万科做别墅。地白用，做完后分钱，不要地钱。王石看后说：“我不做，万科做这个不擅长。”万科只做中产阶层的郊区别墅。他改掉了很多坏习惯，比如不吃早饭，“据说长期不吃早饭会降低智商”。为控制体重，他节制饮食，在5个小时的谈话中，尽管饥肠辘辘，他拒绝吃面前的蛋糕。当餐蛋面送到后，他大声地哧溜着吃起来。在说话时，他会完全停下来，不一边吃一边讲话。他在碗里剩下两块午餐肉没动。然后，起身告辞。“对于我来讲，个人和公司分开，登山就是登山。我不会说为了股东利益，我做个牺牲，不去登山。公司行为和个人行为，很大的区别是，个人行为是做你想做的事；而公司行为必须考虑公司形象和公司利益”。“我接拍广告的前提是，一定要对万科的品牌有加分，对方企业的品牌含金量一定高于万科。摩托罗拉符合这个标准，德国大众和中国移动也符合。”“谈论商业的时候，我不是不谈我自己，谈自己只能说你是一个董事长，万科的创始人，带领伙伴一步步走过来，在1999年辞去总经理职务。当时，我记得任志强说了一句话，‘王石给万科选择了一个行业。’”“实际上，我领导的万科走了很多弯路。企业的核心价值观和企业理念是没有差错的，不行贿、讲诚信、有社会责任感。但是在行业选择上多元化，做了很多行业。所以万科在相当长时间里,名声比市场表现力要大。从这个角度讲，我虽然对过去做的不满意，但是现在对经理人接班很满意。”“建立现代企业制度，培养现在的团队，建立品牌，这是我给于万科的。我觉得我和管理团队有一定的疏离，对现代企业制度的建立、对公司的长远和健康发展有好处。”“为什么这么讲?因为东方文化背景的企业有一定特点：第一集权，第二特权。两个加起来就是领袖一言九鼎的家族式、家长式管理。打是亲骂是爱，下边一定绝对服从。这种风格的管理在民营企业占大部分。我意识到它的局限性，所以选择了一定的疏离。”王石登山，要花时间。“实际上，我长期不在企业，而企业照常运转，恰恰说明我有某种能力让这个企业脱离对具体某个人的依赖。”“不要把我当工头来要求！如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那就是一个病态的企业。”“牛根生曾经问我如何培养接班人，我说我从来不培养接班人，我建立制度，培养团队。至于谁接班只是分工问题。你不能保证接班人一定胜任，如果不胜任，但制度建立起来了，他可以通过制度退出。像西方企业一样。”“东方企业往往是，自己干得鞠躬尽瘁、死而后已。对个人显得很悲壮，但对企业不一定是好结果，甚至可能是更糟的结果。所以我选择在年富力强时退出。”“从文化层面讲，西方文化认为人之初性本恶，企业制度一定要建立，需要监督。东方文化则相反，人之初性本善，把人分为善恶，要用人不疑、疑人不用。”“所以现代企业制度要建立在人之初性本恶的基础上，要制度化管理，同时效率化管理。这需要透明，不讲人情。用人就要怀疑，至于你对我好不好，不重要；你喜不喜欢我，不重要。这就是我的逻辑，从创业到现在，这套逻辑贯穿始终。”“个人成长和公司成长一样，我借鉴和学习很多人。我办公室贴了两段话，一段是肯尼迪总统说的，‘不要问国家能为你做些什么，,而要问你能为国家做些什么。’另一段是巴顿将军的，‘看一个人是否成功，不是看在高峰时如何辉煌，而是从高峰跌到低谷时如何反弹。’”“万科第一是简单化，做简单不做复杂。第二是透明化，不是黑箱。第三是制度化。第四是讲责任，不功利。简单化是相对东方文化的复杂性和人际关系的盘根错节。我有兄弟姐妹八个，但在万科没有我的亲戚，没有战友、大学同学、儿时玩伴、以前的同事。这有点矫枉过正。”“简单的另一个意思，就是能在最短的时间里把公司说清楚，两秒钟能说清楚，就是伟大的公司。万科用六秒，所以万科还不是伟大的公司。万科是：城市住宅开发，上市蓝酬股，受尊敬企业。”“首先，企业性质，万科是城市住宅开发商，我不能说住宅开发，中国有八亿农民，不能为农民开发住宅。上市蓝酬股，表明它的所有制性质。受尊敬的企业，表明他的知名度和美誉度。”“2005年是我的一个转折。我登珠峰和其他高峰，都是张扬个性。但2005年去北极时，北大的生命科学教授潘文石到机场为我送行，给我一封信。当时我很意外，因为潘老教授从不参加商业性活动。”“他信中肯定我的登山活动有积极的社会意义，让我把生物多样性旗帜带到北极去。弦外之音是，以你的影响力，在社会上做更多有意义的、高尚的活动。于是，我开始把个人英雄主义的东西和公益活动、社会责任联系在一起。”“有人说我的学习能力令人吃惊。其实，我是笨鸟先飞。我不认为自己聪明，我只是在某一方面比较聪明。小时候我的作文很少上70分，在60到68分徘徊。怎么办？只能去学习，从小培养学习习惯。”“有人问我登山难还是做企业难，我毫不犹豫地告诉他做企业难。登珠峰前，我用了5年时间去准备，做企业我做了19年。.如果把登上珠峰看作做企业，万科充其量还在6500米的高度。”仰望珠峰，即刻启程。